隨著大量的OEM、ODM、OBM企業從海外撤回或轉入國內市場（簡稱為‘海歸’企業），市場上陸續出現了許多樣式新穎，材質講究，工藝精緻，品質穩定的“出口轉內銷”產品。不論吃的、穿的、用的、玩的，都給人耳目一新的感覺。然而，往往沒有幾個月的光景，這些鮮亮的產品就難覓其蹤了。起初覺得，許是這些“內銷”產品由於其價格偏高，或是不符合國人的口味情趣，看的多，買的少，以至銷聲匿跡。近年來，在對幾個“海歸”企業進行行銷管理研究時，於詳察之下，方才發現，企業在管道規劃和管理方面的失當、失控，導致產品錯位，價格撕裂，引發管道衝突才是其市場萎縮的根本原因。
“海歸”企業初入市場的情景，可以形象地比喻為“新媳婦乍到，摸不到鍋灶”。
A企業是長三角一家文具行業的OBM龍頭企業。5年前出於戰略考慮，在穩定國際市場的同時，大力開拓國內戰略市場。進入初期，企業憑直覺認為，在國際市場的暢銷品，在國內市場一定好賣。於是將原先做國際貿易的業務人員，組成國內銷售部；產品線不變，價格體系不變，商業模式不變，天女散花般灑向市場。其管道結構一是通過百貨站等的傳統經銷管道批發；二是在各地的文具批發市場通過批發商走貨。三是在各地的大賣場的文具專櫃放貨；甚至在文具便利店也有鋪貨。企業在上述幾種管道同時投放了a\b\c\產品。
然並未實施以品規、品組區隔市場的策略，期望以次打亂管道格局，從中獲得有利的市場地位。起初由於價格過高，各類管道商都提出降價的要求。廠家於是將近年的庫存低價傾倒市場上。一時間四處竄貨，經銷商、批發商、終端商大打價格戰，導致價格混亂。由於無利可圖，各地商家抱怨連連，管道裏貨流嘎然而止。結果做了不到一年就鎩羽而歸。盤點結果是庫存大於銷售額。由於其當初採用的是單一品牌策略，並未設計國內專用品牌或產品品牌，實施“品牌防火牆”策略，因此對其企業的主品牌價值產生了巨大損傷。
B企業是珠三角一家飾品行業的中型企業，主要產品是的玉石、水鑽類飾品。在為日韓等國的飾品企業打工多年後，於近年開始進入國內市場。起初，他們採用傳統的經銷管道，覺得可節省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；借共用管道資源之力各得其所。企業將為日韓市場生產的產品通過經銷、批發管道，簡單投放到國內市場。自己也在部分區域開設了品牌飾品專賣店。
由於缺乏管道策略和產品策略、價格策略的指引，缺乏諳熟國內市場的行銷高管和專業團隊，缺乏管道管控體系，致使產品在經銷、直銷、自營等多種管道內亂竄，造成價格衝突，壞賬頻發；許多新產品上市不到一個星期就無疾而終。企業對經銷商的支持也僅限於價差與返點。企業的品牌加盟店也由於缺乏一套科學規範的運營管理標準，導致加盟店運營混亂，存活率低。隨著管道的不斷拓寬，到了第二年，這種粗放式增長的矛盾開始顯現：銷售增長乏力，管道費用大幅度增加，壞賬大量產生，利潤大幅下滑。
C企業是一家以綠色食品加工出口的知名公司，淨菜、果乾、果汁等組合產品數百種，出口額5-6個億，以健康便利餐供應商定位元，在目標細分市場實行“以連鎖經營為都市白領一族提供健康便利的辦公餐”的市場戰略。2005年開始做國內市場時，公司扛著原有的企業品牌，將原先做國際貿易的業務員調來數十人，先後成立了幾個國內銷售公司。在毫無分析，毫無策劃，毫無管控的情況下，以“試錯”的方式，渾渾噩噩就將出口產品投放到市場銷售。企業採取了人海戰術，多管道出貨；既有“批發市場+零售市場+消費者”模式，通過經銷商通路，做深度協銷；也有“餐飲+商超+消費者”模式，自己去做直營，進商超、大賣場、餐飲業；甚至還開設了自營專賣店；最忙的時候連老闆自己也去做市場。
看起來好像管道很廣，客戶很多，熱熱鬧鬧。但由於產品亂投亂放，管道毫無掌控，價格體系混亂，冷鏈物流管理粗疏，行銷團隊經驗不足，最後出現價格一降再降，貨款失控，費用激增，幾近崩盤。一年下來，被市場打回原形。出現巨額虧損不說，而且企業從上到下幾乎都喪失了做國內市場的信心。
上述三家頗具規模的、典型的“海歸”企業在國內市場的敗走麥城，使他們在進入初期贏得了“外銷內行，內銷外行”的“美譽”。為什麼在國際市場上叱吒風雲，做大做強的優秀企業，在國內市場會有如此之敗？個中緣由是值得我們來探究的。
一’ 首先是管道問題。這也是“海歸”企業面臨的最嚴峻的共性問題。因為不管怎麼說，產品、價格、品控這些個“東東”企業都還“玩”過，唯獨“管道”這條龍是廠家沒耍過的。由於“海歸”企業在出口貿易中的市場行銷都是到岸國代理商做的功課，代工企業只要評審、接受代理商的訂單要求即可。多年養成的業務思路和習慣，被企業自然而然地帶到了國內市場。他們仍然習慣地認為，只要找到客戶就行了，市場上的一切都由管道商——客戶搞掂，自己只要按客戶要求生產合格的產品就行了。
其實對於實體企業來說，經營的千頭萬緒都要穿過管道這個“針眼”。企業的產品、品牌、人力、財務等方面的能力，都會聚焦到管道上來，聚焦到為用戶提供價值上來。A企業的多種管道，全面鋪貨；區域市場價格不一，導致經營費用低或量大的管道商擁有了成本優勢，往往在獲取較低的差價後，即可出貨；再說沒有實行“區域市場保護”政策，管道政策簡單化。致使在實際操作時經銷商政策發生混亂。
B企業受到國際市場經營模式的影響，在開發傳統管道時發現，易造成價格混亂和區域間的沖貨，在競爭激烈時反應較遲緩，需要有經驗的管理者使之控而不死，密而不亂。於是，企業為了擺脫過分依賴單一管道的狀況，建立起自己的品牌專賣店。但由於兩類管道產品雷同，若專賣店價格高了，批發商得利，專賣店銷量就會銳減，自身難以為繼。若專賣店價格低了，經銷商抱怨，就會降價甩貨。由是，客戶開發越多，產品投放越多，價格之火越是蔓延。
C企業的產品定位在中高端消費人群，而傳統管道的定位難以承擔企業開拓高端市場的任務；兩者定位不符；況且隨著超市、專賣店、品牌連鎖體的廣泛興起，現有大城市、發達地區的經銷商、批發商已經趨於萎縮。他們往往經營風格保守，只能批發經銷那些有知名度的、銷量基數大的產品，對於新產品，由於管道定位和商圈的關係，他們只能望洋興嘆了。
所謂行銷，就是“在合適的時間，合適的地點，以合適的價格，合適的方式，將合適的產品與合適的購買者實現交換。”這六個“合適”都會在管道裏得到統一。當然，沒有最合適，只有更合適，只有通過管道競爭，才能實現商品的價值最大化。這是消費者願意看到的。
“海歸”企業初入市場的情景，可以形象地比喻為“新媳婦乍到，摸不到鍋灶”。
A企業是長三角一家文具行業的OBM龍頭企業。5年前出於戰略考慮，在穩定國際市場的同時，大力開拓國內戰略市場。進入初期，企業憑直覺認為，在國際市場的暢銷品，在國內市場一定好賣。於是將原先做國際貿易的業務人員，組成國內銷售部；產品線不變，價格體系不變，商業模式不變，天女散花般灑向市場。其管道結構一是通過百貨站等的傳統經銷管道批發；二是在各地的文具批發市場通過批發商走貨。三是在各地的大賣場的文具專櫃放貨；甚至在文具便利店也有鋪貨。企業在上述幾種管道同時投放了a\b\c\產品。
然並未實施以品規、品組區隔市場的策略，期望以次打亂管道格局，從中獲得有利的市場地位。起初由於價格過高，各類管道商都提出降價的要求。廠家於是將近年的庫存低價傾倒市場上。一時間四處竄貨，經銷商、批發商、終端商大打價格戰，導致價格混亂。由於無利可圖，各地商家抱怨連連，管道裏貨流嘎然而止。結果做了不到一年就鎩羽而歸。盤點結果是庫存大於銷售額。由於其當初採用的是單一品牌策略，並未設計國內專用品牌或產品品牌，實施“品牌防火牆”策略，因此對其企業的主品牌價值產生了巨大損傷。
B企業是珠三角一家飾品行業的中型企業，主要產品是的玉石、水鑽類飾品。在為日韓等國的飾品企業打工多年後，於近年開始進入國內市場。起初，他們採用傳統的經銷管道，覺得可節省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；借共用管道資源之力各得其所。企業將為日韓市場生產的產品通過經銷、批發管道，簡單投放到國內市場。自己也在部分區域開設了品牌飾品專賣店。
由於缺乏管道策略和產品策略、價格策略的指引，缺乏諳熟國內市場的行銷高管和專業團隊，缺乏管道管控體系，致使產品在經銷、直銷、自營等多種管道內亂竄，造成價格衝突，壞賬頻發；許多新產品上市不到一個星期就無疾而終。企業對經銷商的支持也僅限於價差與返點。企業的品牌加盟店也由於缺乏一套科學規範的運營管理標準，導致加盟店運營混亂，存活率低。隨著管道的不斷拓寬，到了第二年，這種粗放式增長的矛盾開始顯現：銷售增長乏力，管道費用大幅度增加，壞賬大量產生，利潤大幅下滑。
C企業是一家以綠色食品加工出口的知名公司，淨菜、果乾、果汁等組合產品數百種，出口額5-6個億，以健康便利餐供應商定位元，在目標細分市場實行“以連鎖經營為都市白領一族提供健康便利的辦公餐”的市場戰略。2005年開始做國內市場時，公司扛著原有的企業品牌，將原先做國際貿易的業務員調來數十人，先後成立了幾個國內銷售公司。在毫無分析，毫無策劃，毫無管控的情況下，以“試錯”的方式，渾渾噩噩就將出口產品投放到市場銷售。企業採取了人海戰術，多管道出貨；既有“批發市場+零售市場+消費者”模式，通過經銷商通路，做深度協銷；也有“餐飲+商超+消費者”模式，自己去做直營，進商超、大賣場、餐飲業；甚至還開設了自營專賣店；最忙的時候連老闆自己也去做市場。
看起來好像管道很廣，客戶很多，熱熱鬧鬧。但由於產品亂投亂放，管道毫無掌控，價格體系混亂，冷鏈物流管理粗疏，行銷團隊經驗不足，最後出現價格一降再降，貨款失控，費用激增，幾近崩盤。一年下來，被市場打回原形。出現巨額虧損不說，而且企業從上到下幾乎都喪失了做國內市場的信心。
上述三家頗具規模的、典型的“海歸”企業在國內市場的敗走麥城，使他們在進入初期贏得了“外銷內行，內銷外行”的“美譽”。為什麼在國際市場上叱吒風雲，做大做強的優秀企業，在國內市場會有如此之敗？個中緣由是值得我們來探究的。
一’ 首先是管道問題。這也是“海歸”企業面臨的最嚴峻的共性問題。因為不管怎麼說，產品、價格、品控這些個“東東”企業都還“玩”過，唯獨“管道”這條龍是廠家沒耍過的。由於“海歸”企業在出口貿易中的市場行銷都是到岸國代理商做的功課，代工企業只要評審、接受代理商的訂單要求即可。多年養成的業務思路和習慣，被企業自然而然地帶到了國內市場。他們仍然習慣地認為，只要找到客戶就行了，市場上的一切都由管道商——客戶搞掂，自己只要按客戶要求生產合格的產品就行了。
其實對於實體企業來說，經營的千頭萬緒都要穿過管道這個“針眼”。企業的產品、品牌、人力、財務等方面的能力，都會聚焦到管道上來，聚焦到為用戶提供價值上來。A企業的多種管道，全面鋪貨；區域市場價格不一，導致經營費用低或量大的管道商擁有了成本優勢，往往在獲取較低的差價後，即可出貨；再說沒有實行“區域市場保護”政策，管道政策簡單化。致使在實際操作時經銷商政策發生混亂。
B企業受到國際市場經營模式的影響，在開發傳統管道時發現，易造成價格混亂和區域間的沖貨，在競爭激烈時反應較遲緩，需要有經驗的管理者使之控而不死，密而不亂。於是，企業為了擺脫過分依賴單一管道的狀況，建立起自己的品牌專賣店。但由於兩類管道產品雷同，若專賣店價格高了，批發商得利，專賣店銷量就會銳減，自身難以為繼。若專賣店價格低了，經銷商抱怨，就會降價甩貨。由是，客戶開發越多，產品投放越多，價格之火越是蔓延。
C企業的產品定位在中高端消費人群，而傳統管道的定位難以承擔企業開拓高端市場的任務；兩者定位不符；況且隨著超市、專賣店、品牌連鎖體的廣泛興起，現有大城市、發達地區的經銷商、批發商已經趨於萎縮。他們往往經營風格保守，只能批發經銷那些有知名度的、銷量基數大的產品，對於新產品，由於管道定位和商圈的關係，他們只能望洋興嘆了。
所謂行銷，就是“在合適的時間，合適的地點，以合適的價格，合適的方式，將合適的產品與合適的購買者實現交換。”這六個“合適”都會在管道裏得到統一。當然，沒有最合適，只有更合適，只有通過管道競爭，才能實現商品的價值最大化。這是消費者願意看到的。
二、產品（研發）：其簡單地將為國際市場消費者生產的產品，轉入國內市場銷售。既沒有對國際、國內兩大市場進行差異化分析，更未對國內的各細分目標市場進行分析研究，選擇定位。因此，在產品的款式、功能、價格等方面不能滿足消費者需要。也就不能滿足各種管道商的意願。他們採用的多種管道模式，是根據市場區域而定，不是根據具體產品品項確定
三、價格：B企業的產品價格在上市初期，高於國內同一線品牌30%左右；有的甚至高於國際品牌10%；每每在降價促銷時段銷量就翻跟頭，就是最好的印證。B企業簡單地照搬出口產品的價格體系，較高的價格與管道的中、低檔次定位的價值分歧明顯。在價格競爭中，高層次需求的消費者會傾向選擇國際知名品牌；中低層次的消費會選擇已有知名度的品牌或價格有優勢的產品。
而新進入的品牌將會受到上下擠壓，產品滯銷也就不難理解了。而A企業在市場上低價傾銷庫存，則犯了管道大忌。庫存產品一般在材質、樣式、工藝等方面與正品相差無幾（除有保質期的外），消化庫存應該在某一指定管道、指定時段進行，而不是誰要就給誰。同品牌、同質化的產品價格卻有明顯差異，導致價格混亂也就在料想之中了。
四、價值觀：缺乏具有統一文化理念的、專業分工的行銷人才團隊。前述已說過，由於訂單導向，“海歸”企業的人才結構是為了滿足代工生產的要求的，行銷人才的缺乏是他們共同的短板。由於招聘了大量市場“空降兵”：既有來自本行業大小企業的，也有來自相關行業的。各色人等，彼此間行銷理念、素養和操作模式均有衝突；企業既對各種業務管理模式沒有統一，完全依賴各級經理、主管的能力；也沒有將企業的文化、使命等對業務人員進行約束和指引，在市場上信馬由韁，各自為是；而主管市場的高管往往是從企業內外貿業務單位過來的元老，既不熟悉國內市場，還往往居功自傲，剛愎自用，導致團隊績效低下，人員極不穩定。
五、還有一個“海歸”企業沒玩過的，那就是品牌。企業的員工說了，我們在國際市場也有做品牌啊！然此品牌非彼品牌也。在國際市場上的品牌是製造商品牌，供應商品牌，最多是行業品牌，其定位和價值內涵是交貨能力（包括產能、物流等）和穩定的品質，最多再加一個技術能力。而直營市場時，你的品牌是管道品牌，消費者品牌，大眾品牌，內涵是“在目標市場通過競爭持續提供獨特而物有所值的價值。”由於品牌定位不清。加上品牌結構單一，而又不善管理，本來面向中、高消費人群的品牌定位，一旦進入傳統的經銷、批發管道，價格與產品定位不配伍的問題立即彰顯並產生衝突。這是不言而喻的。
A企業以企業名稱作為統一品牌名稱，使專賣體系與批發管道在視覺形象、產品、價格等方面都難以區隔，品牌衝突嚴重。當品牌日益成為行業競爭的關鍵成功因素時，如果沒有將國際市場品牌和國內市場品牌區隔開來；沒有將供應商品牌與消費者品牌區別開來，在品牌經營中發生碰撞是難免的。C企業產品作為快速消費品，明顯需要用一個新的品牌來傳播“健康便捷的辦公餐”概念。
需要用一個產品品牌來與消費者具體接觸，其形象應該更專業、更具象。而公司品牌，則是實力和整體形象的背書。萬一失敗或產生風險，主品牌和副品牌、企業品牌和產品品牌之間有道“隔火牆”，不至於毀了整個品牌價值體系。
總的來說，上述三家企業都是身處相對成熟的行業之中。全面競爭對企業行銷管理的系統能力提出了較高的要求。由於缺乏市場行銷策略體系的指引，準備工作簡單粗糙，照搬出口業務的套路，使得品牌、產品、價格與管道不相匹配，增大了管理難度。再加之各級行銷專業人才缺乏，管理粗放，如此結果，當在意料之中。
“海歸”企業走向成功的對策：
一、在管道方面，面對行業管道重心下移，新型管道業態勃發，零售業討價還價能力的提高，管道競爭已成為焦點，也才有了“管道為王”的慨歎。企業要全面實行管道資源整合，該撤銷的撤銷，該收縮的收縮，該擴張的擴張；對原有管道進行重新規劃，分銷管道進一步多元化，使管道之間既分工又相互協調。（當然，你若是中小企業，產品單一，也可先在某一管道內發展，但也要注意產品定位與管道定位的一致性）。
我們可以將傳統管道比作“國道”，物盡其用，做好深度分銷，為其拓展和服務用戶提供支援，使其在盈利能力和自身品牌方面獲益，而並非僅讓經銷商靠價差、返點得利。從而與經銷商形成以用戶為中心的戰略同盟。這不僅能保證公司的國內行銷組織、後勤部門和生產部門的正常運作成本，而且還能獲得規模效益。我們也可以將原有的“二級公路”做強做透。
如大賣場、商超、專櫃等，加強終端形象建設和促銷；還可以新建一條“高速公路”——新的管道模式，如專賣店、品牌加盟店、社區連鎖專賣網路、單位配送網路、電子商務批發網路等，形成企業下一輪的管道增長極；另外，還要編制出各種相應的管道管理手冊和業務人員管理手冊等。
在產品方面，要依據不同的管道定位，開發適合管道定位的系列產品；基本要將上量的產品和獲利的產品與開發市場的產品區隔開來，是行不通的管道策略；
在價格方面，要針對不同的管道定位開發的產品，制定有彈性的、可控的價格體系；
在品牌方面，最好要採用多品牌策略，將品牌的多種功能發揮起來；
在行銷團隊建設方面，對前期招聘的行銷人員進行能力測評，通過專業培訓和內部選拔加上傳、幫、帶，建成一支合格的、能分別操作批發管道和新業態模式的專業行銷隊伍。
在市場實操時，要分階段，循序漸進，切忌全面鋪開。要建立管道精耕的樣板市場，積極探索行業、區域市場管道開發、維護的方向與方法。
綜上所述，“海歸”企業在國內市場的運作，從產品、價格、管道、品牌、行銷管理流程制度、行銷人力資源、區域市場等方面，都應該在做好分析研究，做好細分定位；全面系統地、先進合理地編制市場行銷戰略，“磨刀不誤砍柴工”，在成熟的市場，謀定而後動，實際上會減少和降低機會成本和運營成本。就像有位企業的老闆所感歎的，當初我把在市場上浪費的零頭用來支付研究和謀劃的費用，那都是綽綽有餘的。
雖然許多“海歸”企業在國內市場交了學費，但我們有理由相信，通過“新市場開發戰略”的全面實施，經過行銷策略體系構建、品牌建設、技術創新、管道整合、行銷管理體系平臺建設，從國內本行業的領先企業中引進行銷人才；在行銷專家的督導幫扶下，經過樣板的市場演練，這些一定會成功地由OEM、ODM企業轉型為擁有消費者品牌的知名企業。上述三家企業經過不斷實踐和完善，現在都已成為在國內市場縱橫捭闔的行銷高手，成為行業“海歸”企業成功轉型的典範。
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