應對成本、價值、效率、價格和人才的挑戰，管好公司的今天和明天。
金融危機繼續蔓延，經濟節氣依舊冬天。在這個動盪的時期，中國的一些企業在管理上積極應對，成效顯現。有的企業銷售急劇下滑後又快速回升，有的企業抓住冬天裏的機會，業績逐漸趨好。
三一集團的副總裁何真臨發現，去年下半年國內和國外市場的銷售同時下滑，“國外市場顯得更加嚴峻，衰減的幅度很大，起碼有一半以上”。自公司採取的措施提振了員工信心之後，今年的銷售便快速回升，1月銷售額同比增長20%，2月和3月的形勢也是一直向上走。
全球最大的工業電腦公司研華科技今年一季度全球銷售額約下降20%，不過，公司針對家電下鄉、鐵路和航空等業務機會重新配置了資源，今年一到三月，業績情況正在呈現出越來越好的趨勢。“我們有個做ATM機的客戶，原來跟我說，今年就只有3,000台的訂單，不會再有了，不過他這個月又跟我追加了將近兩倍的訂單。”研華科技大中華區總經理何春盛說。
這些企業的應對之策，瞄準經濟危機給企業帶來的最大管理挑戰。《世界經理人》雜誌日前調查了774名企業老總，調查結果顯示，他們面對的管理挑戰中，排在前五位的依次是：成本管理（37%）、產品品質和價值（17%）、運營效率（12%）、產品價格（8%）、人才流失及招聘（8%）。
挑戰成本
面對成本挑戰，三一集團不是單純地削減成本，而是對成本進行有效管理。先區分不同性質的成本，接著根據這些性質決定成本是否削減、保留或者遞延，同時考慮這些成本管理的具體措施對員工信心和公司業務產生的影響。
在三一集團，成本削減從高管薪酬開始。公司董事長梁穩根2009年將只拿一元年薪，全體董事降薪90%。高管去年的年終獎，在前年的基礎上有不同程度的下調。公司對於管理人員的差旅費也進行了壓縮。“比如董事們出差，以前不但可以實報實銷，還可享受出差補貼，現在就把補貼取消了，節省成本全部從董事們做起。”何真臨說。
三一這麼做，是想表現出，在對未來不確定的情況下，高管應有的一種態度，並激勵員工為公司到2012年實現一千億銷售收入的目標而奮鬥。何真臨說：“我們通過這麼一個舉動，主要是想呈現一個民營企業面對國際金融風暴時高管應持的態度，這是勇於擔當、勇於承擔責任的態度。”
三一的成本削減還體現在減少存貨以及壓縮庫存，確保現金流。同時，公司出臺了一個專門的檔，提出了十六大措施，降低成本。降低成本的這些措施，對普通員工的影響不大。何真臨說：“我們的很多措施都是直接對向高管的，盡可能不去損害職工的利益，不去影響職工的生活。”
在高管薪酬和業務運營上削減成本的同時，三一對涉及員工利益的成本專案，或保留或遞延。公司在今年1月15日做出重大決定：“不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。”員工的心是企業的根，三一重工總裁向文波認為，在企業不景氣之時裁員，給被裁員工和未被裁員工留下的，其實都是企業不能與員工共患難的印象。這不利於企業的穩定發展，更難以凝成上下一心共度難關的力量。
員工對自己去年的年終獎可以選擇適當放棄，減少的年終獎將當作員工借給公司的發展基金，到公司實現一千億元銷售收入的目標時，三一將設立“千億特別獎”，對員工進行十倍的獎勵。這相當於把員工的部分年終獎成本，以有利於員工的方式遞延到將來兌現。
“這些措施體現了高管對於全體員工的關愛。我們想借此鼓舞員工，三一是他們穩定就業的好環境，也是有一個關愛他們的領導在帶領大家共度時艱，我們這種對員工的關心變成了員工推動企業發展的巨大的精神動力。”何真臨說，“具有競爭力的企業，除了硬體外，更重要的競爭力是軟體，軟體是什麼？就是人心，人心齊，泰山移。” 與三一集團在業務運營成本上注重壓縮庫存有所不同，著名汽車零部件供應商亞新科集團則是努力減少產品廢品，其目標是今年的廢品率降低30%。
“我們認為市場是控制不了的，但是內部經營的好壞是控制得了的，你賺不到更多錢了，但是內部能省多少錢這是你要好好考慮的問題。”亞新科集團公共及政府事務副總裁黃堅說，“比如以前市場好，你100件裏頭有20件廢品，不要緊，再生產，還能再賣。現在不行了，100件你根本賣不出去，你只能賣50件，這時候再來20件廢品，誰受得了啊？所以降低廢品率也是在銷售減少後我們節約、省錢的一個好的出路。”通過實施成本控制的措施，亞新科各個運營公司的成本將節約15%-20%，亞新科集團的生產力在2009年的目標是提高15%。
挑戰價值
“品質改變世界”是三一集團一直以來的理念，為此，精益生產也成為他們一直在推進的工作。金融海嘯襲來之後，這方面的工作加緊了步伐。因為，建立在一流品質的基礎上的產品價值，在冬天來臨時，更是市場競爭中一件銳不可擋的利器。
去年12月三一在上海參加一個機械行業的展會時，董事長梁穩根親自帶隊，專門就精益製造的問題停留了三天，總結出了公司精細化製造細節中的幾十個問題。展會結束後，立即進行整改，公司的精細化程度也有了明顯的提高。何真臨告訴我們：“我們原來的兩大戰略是提升研發能力，提升服務能力，現在把精益製造作為我們的第三大核心能力重新叫響。”在他看來，工程機械業要真正創建一流的價值，精益製造是一條必由之路。
亞新科也通過精益生產來提升產品價值。該公司根據具體需要，把生產線改造成U型，實現一人多機的精益生產結構。在某些組裝線，設計實現“單件流”的生產，以實現工藝過程的改革。亞新科公司還以技術提升促進產品的價值。該公司請了外部的專家來解答解疑產品技術上的問題，進行解決和提高。因為，即使經濟形勢還沒有轉好，“你給客人新的東西，他還是歡迎的”。黃堅表示，經濟情況不好的時候，技術含量高的東西能賣出好價錢。
而且，這也是為將來經濟轉好做好準備。“等到市場一旦恢復的時候，我們能拿好的產品去佔領市場。”黃堅說。比如，現在市場上有很多聲稱可以達到歐三排放標準的發動機，但是技術含量並不一樣。亞新科希望用科技含量高的標準來使產品達到真正的歐三排放的水準，真正地體現出自己技術上的競爭力。
對太陽能熱水器製造商皇明集團來說，冬天實際上是一個成長壯大的好機會。很多不好的企業可能會在這個冬天凍死，這也就讓那些有實力的企業有機會佔領更大市場。中國估計有5,000多家太陽能熱水器生產廠家，全國性品牌也就是十餘家，有些雜牌熱水器，陰雨天和冬天基本都用不了，而且經常出毛病。而皇明的太陽能熱水器的高價值優勢這時候就顯現出來了。比如皇明的產品一年四季都可以用，連續1星期陰天也能出熱水。
皇明董事長黃鳴（黃鳴博客《企業過冬：變貓冬為熱身》）曾表示，“我們最大的機會是行業內的絕大部分工廠都不注重品質隱患。”皇明抓住這一點，不斷地創新、改造，在別人講解熱水器怎麼好的時候，他們逢人就問：你知道太陽能熱水器有哪些安全隱患嗎？然後再給消費者說他們的解決方案。
比如感測器失靈是困擾整個太陽能熱水器行業的一個大問題，困擾了行業七八年，很多企業都不以為然。皇明在摩托羅拉（Motorola）提供的感測器產品的基礎上，自己突破，研發出了新的感測器，返修率在萬分之幾。另外，皇明建立全球規模最大、檢測專案最多、標準最細的檢測中心。公司從零配件到組裝實現了自動化標準的生產過程，每個產品都經過了檢測中心的嚴格檢驗。黃鳴曾經很有信心地表示，行銷方案、技術都可能被抄襲，但這個內功沒法仿製，這才是企業最大的機會。
產品價值的競爭力，除了體現在產品的高品質和高技術含量，還體現在優良的產品性價比上。安德魯公司在中國市場正是以提高產品的性價比為有效手段，在每個產品領域與20多家本土競爭對手展開角逐。
這家總部設在美國的通信設備廠商，主要生產無線網路設備和3G技術設備，其主要產品的市場佔有率均列世界第一或第二。1997年進入中國，在蘇州和深圳設有製造工廠，在蘇州、上海和深圳設有研發中心。
該公司觀察到，中國客戶的需求正在發生重要的變化，從以前注重追求更低成本，轉向更加注重性能和品質。於是，它著重在產品的性價比上下功夫。在本地研發方面投入更多的精力，通過領先的技術提供性價比更好的產品和服務，通過減少重複建設降低整體成本，符合了中國工業與資訊產業部推出的避免重複建設的改革措施，提高綜合競爭力。
該公司提高產品的技術性能，製造經久耐用的產品以便降低重複浪費，或者利用可再生資源減少污染。就它的鋁電纜製品來說，這種電纜與傳統的銅纜相比，更加節能、持久耐用和更具靈活性，在生產和運輸過程中節省大量電力和燃料，而且符合歐盟RoHS(危害物質限用)指令和中國的相關環保指令。
憑藉綜合性價比的競爭優勢，安德魯中國區2009年第一季度的銷售收入，與去年同期相比實現了成倍增長。以差異化設計實現產品附加功能，亦是提升產品價值的手段。鞋業製造商紅蜻蜓集團就通過與全球著名的鞋研發機構比利時愛思康公司（Rsscan）合作攻關鞋舒適度，研發並推出了相應的運動皮鞋，受到市場的歡迎。該公司2008年實現銷售收入達30億元。
金融危機繼續蔓延，經濟節氣依舊冬天。在這個動盪的時期，中國的一些企業在管理上積極應對，成效顯現。有的企業銷售急劇下滑後又快速回升，有的企業抓住冬天裏的機會，業績逐漸趨好。
三一集團的副總裁何真臨發現，去年下半年國內和國外市場的銷售同時下滑，“國外市場顯得更加嚴峻，衰減的幅度很大，起碼有一半以上”。自公司採取的措施提振了員工信心之後，今年的銷售便快速回升，1月銷售額同比增長20%，2月和3月的形勢也是一直向上走。
全球最大的工業電腦公司研華科技今年一季度全球銷售額約下降20%，不過，公司針對家電下鄉、鐵路和航空等業務機會重新配置了資源，今年一到三月，業績情況正在呈現出越來越好的趨勢。“我們有個做ATM機的客戶，原來跟我說，今年就只有3,000台的訂單，不會再有了，不過他這個月又跟我追加了將近兩倍的訂單。”研華科技大中華區總經理何春盛說。
這些企業的應對之策，瞄準經濟危機給企業帶來的最大管理挑戰。《世界經理人》雜誌日前調查了774名企業老總，調查結果顯示，他們面對的管理挑戰中，排在前五位的依次是：成本管理（37%）、產品品質和價值（17%）、運營效率（12%）、產品價格（8%）、人才流失及招聘（8%）。
挑戰成本
面對成本挑戰，三一集團不是單純地削減成本，而是對成本進行有效管理。先區分不同性質的成本，接著根據這些性質決定成本是否削減、保留或者遞延，同時考慮這些成本管理的具體措施對員工信心和公司業務產生的影響。
在三一集團，成本削減從高管薪酬開始。公司董事長梁穩根2009年將只拿一元年薪，全體董事降薪90%。高管去年的年終獎，在前年的基礎上有不同程度的下調。公司對於管理人員的差旅費也進行了壓縮。“比如董事們出差，以前不但可以實報實銷，還可享受出差補貼，現在就把補貼取消了，節省成本全部從董事們做起。”何真臨說。
三一這麼做，是想表現出，在對未來不確定的情況下，高管應有的一種態度，並激勵員工為公司到2012年實現一千億銷售收入的目標而奮鬥。何真臨說：“我們通過這麼一個舉動，主要是想呈現一個民營企業面對國際金融風暴時高管應持的態度，這是勇於擔當、勇於承擔責任的態度。”
三一的成本削減還體現在減少存貨以及壓縮庫存，確保現金流。同時，公司出臺了一個專門的檔，提出了十六大措施，降低成本。降低成本的這些措施，對普通員工的影響不大。何真臨說：“我們的很多措施都是直接對向高管的，盡可能不去損害職工的利益，不去影響職工的生活。”
在高管薪酬和業務運營上削減成本的同時，三一對涉及員工利益的成本專案，或保留或遞延。公司在今年1月15日做出重大決定：“不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。”員工的心是企業的根，三一重工總裁向文波認為，在企業不景氣之時裁員，給被裁員工和未被裁員工留下的，其實都是企業不能與員工共患難的印象。這不利於企業的穩定發展，更難以凝成上下一心共度難關的力量。
員工對自己去年的年終獎可以選擇適當放棄，減少的年終獎將當作員工借給公司的發展基金，到公司實現一千億元銷售收入的目標時，三一將設立“千億特別獎”，對員工進行十倍的獎勵。這相當於把員工的部分年終獎成本，以有利於員工的方式遞延到將來兌現。
“這些措施體現了高管對於全體員工的關愛。我們想借此鼓舞員工，三一是他們穩定就業的好環境，也是有一個關愛他們的領導在帶領大家共度時艱，我們這種對員工的關心變成了員工推動企業發展的巨大的精神動力。”何真臨說，“具有競爭力的企業，除了硬體外，更重要的競爭力是軟體，軟體是什麼？就是人心，人心齊，泰山移。” 與三一集團在業務運營成本上注重壓縮庫存有所不同，著名汽車零部件供應商亞新科集團則是努力減少產品廢品，其目標是今年的廢品率降低30%。
“我們認為市場是控制不了的，但是內部經營的好壞是控制得了的，你賺不到更多錢了，但是內部能省多少錢這是你要好好考慮的問題。”亞新科集團公共及政府事務副總裁黃堅說，“比如以前市場好，你100件裏頭有20件廢品，不要緊，再生產，還能再賣。現在不行了，100件你根本賣不出去，你只能賣50件，這時候再來20件廢品，誰受得了啊？所以降低廢品率也是在銷售減少後我們節約、省錢的一個好的出路。”通過實施成本控制的措施，亞新科各個運營公司的成本將節約15%-20%，亞新科集團的生產力在2009年的目標是提高15%。
挑戰價值
“品質改變世界”是三一集團一直以來的理念，為此，精益生產也成為他們一直在推進的工作。金融海嘯襲來之後，這方面的工作加緊了步伐。因為，建立在一流品質的基礎上的產品價值，在冬天來臨時，更是市場競爭中一件銳不可擋的利器。
去年12月三一在上海參加一個機械行業的展會時，董事長梁穩根親自帶隊，專門就精益製造的問題停留了三天，總結出了公司精細化製造細節中的幾十個問題。展會結束後，立即進行整改，公司的精細化程度也有了明顯的提高。何真臨告訴我們：“我們原來的兩大戰略是提升研發能力，提升服務能力，現在把精益製造作為我們的第三大核心能力重新叫響。”在他看來，工程機械業要真正創建一流的價值，精益製造是一條必由之路。
亞新科也通過精益生產來提升產品價值。該公司根據具體需要，把生產線改造成U型，實現一人多機的精益生產結構。在某些組裝線，設計實現“單件流”的生產，以實現工藝過程的改革。亞新科公司還以技術提升促進產品的價值。該公司請了外部的專家來解答解疑產品技術上的問題，進行解決和提高。因為，即使經濟形勢還沒有轉好，“你給客人新的東西，他還是歡迎的”。黃堅表示，經濟情況不好的時候，技術含量高的東西能賣出好價錢。
而且，這也是為將來經濟轉好做好準備。“等到市場一旦恢復的時候，我們能拿好的產品去佔領市場。”黃堅說。比如，現在市場上有很多聲稱可以達到歐三排放標準的發動機，但是技術含量並不一樣。亞新科希望用科技含量高的標準來使產品達到真正的歐三排放的水準，真正地體現出自己技術上的競爭力。
對太陽能熱水器製造商皇明集團來說，冬天實際上是一個成長壯大的好機會。很多不好的企業可能會在這個冬天凍死，這也就讓那些有實力的企業有機會佔領更大市場。中國估計有5,000多家太陽能熱水器生產廠家，全國性品牌也就是十餘家，有些雜牌熱水器，陰雨天和冬天基本都用不了，而且經常出毛病。而皇明的太陽能熱水器的高價值優勢這時候就顯現出來了。比如皇明的產品一年四季都可以用，連續1星期陰天也能出熱水。
皇明董事長黃鳴（黃鳴博客《企業過冬：變貓冬為熱身》）曾表示，“我們最大的機會是行業內的絕大部分工廠都不注重品質隱患。”皇明抓住這一點，不斷地創新、改造，在別人講解熱水器怎麼好的時候，他們逢人就問：你知道太陽能熱水器有哪些安全隱患嗎？然後再給消費者說他們的解決方案。
比如感測器失靈是困擾整個太陽能熱水器行業的一個大問題，困擾了行業七八年，很多企業都不以為然。皇明在摩托羅拉（Motorola）提供的感測器產品的基礎上，自己突破，研發出了新的感測器，返修率在萬分之幾。另外，皇明建立全球規模最大、檢測專案最多、標準最細的檢測中心。公司從零配件到組裝實現了自動化標準的生產過程，每個產品都經過了檢測中心的嚴格檢驗。黃鳴曾經很有信心地表示，行銷方案、技術都可能被抄襲，但這個內功沒法仿製，這才是企業最大的機會。
產品價值的競爭力，除了體現在產品的高品質和高技術含量，還體現在優良的產品性價比上。安德魯公司在中國市場正是以提高產品的性價比為有效手段，在每個產品領域與20多家本土競爭對手展開角逐。
這家總部設在美國的通信設備廠商，主要生產無線網路設備和3G技術設備，其主要產品的市場佔有率均列世界第一或第二。1997年進入中國，在蘇州和深圳設有製造工廠，在蘇州、上海和深圳設有研發中心。
該公司觀察到，中國客戶的需求正在發生重要的變化，從以前注重追求更低成本，轉向更加注重性能和品質。於是，它著重在產品的性價比上下功夫。在本地研發方面投入更多的精力，通過領先的技術提供性價比更好的產品和服務，通過減少重複建設降低整體成本，符合了中國工業與資訊產業部推出的避免重複建設的改革措施，提高綜合競爭力。
該公司提高產品的技術性能，製造經久耐用的產品以便降低重複浪費，或者利用可再生資源減少污染。就它的鋁電纜製品來說，這種電纜與傳統的銅纜相比，更加節能、持久耐用和更具靈活性，在生產和運輸過程中節省大量電力和燃料，而且符合歐盟RoHS(危害物質限用)指令和中國的相關環保指令。
憑藉綜合性價比的競爭優勢，安德魯中國區2009年第一季度的銷售收入，與去年同期相比實現了成倍增長。以差異化設計實現產品附加功能，亦是提升產品價值的手段。鞋業製造商紅蜻蜓集團就通過與全球著名的鞋研發機構比利時愛思康公司（Rsscan）合作攻關鞋舒適度，研發並推出了相應的運動皮鞋，受到市場的歡迎。該公司2008年實現銷售收入達30億元。
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