經濟衰退時期全面削減研發費用並非明智之舉
企業應該利用研發來提高自己的競爭力
全球經濟低迷，致使各企業大幅削減開支，
許多高管正仔細審查研發預算。
事實上，企業每當需要勒緊腰帶時，
總是習慣性地把研發作為
一個始終吸引人們減支注意力的目標，
因為它不會直接帶來現金。
如今，許多企業都在不遺餘力地爭取迅速地實現節支，
並以平攤的方式來分擔減支的痛苦，
於是就要求研發部門全面削減費用。
然而，這種誘人的削減行為讓頗有前途的項目斷糧，並因此而延誤，
但卻讓那些沒有價值、半死不活的項目得以苟延殘喘。
更糟糕的是，全面裁員會挫傷剩下員工的士氣，
甚至會刺激企業最出色而且十分稀缺的開發工程師接受離職費並另謀高就。
企業應該採用更有戰略頭腦的方法削減研發成本，
把目前困難的經濟環境作為一個契機，
來改進提升研發部門的工作重點、現行做法以及管理方式。
這種做法不僅可以幫助企業削減成本，
還可以提高生產率並縮短產品上市的時間，
同時還能為將來取得更大的成功創造條件。
對大多數機構來說，第一步是嚴格審查所有研發項目，
在加快最具有戰略意義的項目的同時，
取消無關緊要甚至毫無生機的專案。
顯然，企業在任何時候都應該這麼做，
但是，許多企業會由於所面臨的挑戰而不能實施這一做法。
例如，專案總量常常有機地增長，幾乎沒有統一的監督，
結果，大企業的高管很難從總體上把握研發專案的總量，
更不要說對其預期價值有所瞭解。
另一個挑戰是：將特定的專案確定為取消的物件
就需要與領導該專案的人進行艱難的對話。
而要求進行一刀切――比如在某一特定地區、
某一產品領域或者在整個全球研發部門
——的削減，則要容易得多。
然而，許多管理不善、目的性不強且表現不佳的項目
卻在這種粗線條的削減中存活了下來。
在大企業中，這種項目甚至會在市場條件發生變化
使其價值受損時也沒有引起人們的注意。
例如，一家領先的工業企業最近在一次項目審查過程中發現，
5年前推出的一個大項目的
技術與更加敏捷的競爭對手的技術相比，已經黯然失色。
這種令人痛心的驚人發現比比皆是。
我們在汽車、能源和基礎材料、
高科技以及醫療設備行業的經驗表明，
幾乎所有的產品開發者都會終止1/4到1/3的專案，
釋放出相應的資源重新加以部署――那些警惕性最高的開發者除外。
其中存在多大的機會呢？
對於一家收入為50億美元、年研發支出為2.5億美元的
以消費品為主的典型製造商而言，
所涉及的價值接近銷售額的2%。
這樣的戰略考察不僅可以解放資源，
還可以調整管理層的注意力
——把注意力集中到打破各自為政的隔絕狀態、
推動跨職能協作，以及將所有研發專案
作為一個整體加以積極管理。
例如，一家化工製造商將其最重要的研發
專案的上市時間縮短了12個月以上，
並將其全部研發專案的淨現值提高了1億多美元。
這是如何做到的呢？
它砍掉了3個半死不活的專案，
重新部署了資源以加快其最有前途的新產品的開發，
並加強了工程師和行銷人員之間的前期研發協作，
這樣，高管就能更好地決定為哪些工作提供資金支持。
企業還可以通過落實精益管理原則來提高開發工作的效力。
儘管精益思維在製造業頗為常見，
但是許多企業由於害怕調整研發系統的任何努力
會延誤新產品推出或者壓抑創造性，
因而只是在不得已的情況下才對研發系統運用精益原則。
據我們的經驗，在許多企業中，變化無常的開發時間表、
官僚主義的重重障礙以及開發過程中嚴重的
浪費對頂級工程師士氣的打擊
遠比高管所想像的要嚴重的多。
機構可以抓住困難時期所帶來的緊迫感，
挑戰長期以來堅持的有關研發流程的假設，
準確地把握巨大的改進潛力，
並充分發揮其雇員的創造性和巨大能量。
例如，一家航空公司利用價值流圖析（value-stream mapping）
訓練1所激發的討論，發現了不必要的流程檢查、
浪費資源的審批要求以及研發活動流程中隱藏的瓶頸。
這些問題加在一起，將開發時間拖長了30％。
工程師發現這一訓練能夠帶來活力並且非常有用，
因為這種做法第一次為他們提供了
與其他部門交換意見的機會。
它還在工程師和高級管理人員之間
激發起以事實為基礎的坦誠討論，
雙方探討了引起瓶頸的原因以及
工程師在日常工作中發現的行政延誤。
這些討論導致了了流程方面的變革，
使參與早期設計活動的工程師的生產率提高了25％。
這種結果並不罕見。事實上，
當大型製造商將精益團隊集中運用於研發活動時，
這種團隊通常會找出需要改進的領域，
將生產率提高的幅度相當於
企業的研發費用的8%~10％，
同時將產品上市時間縮短了15％。
最後，企業應將經濟低迷期視為提高其技能水準的良機。
在有些研發部門實施招聘凍結和強制性裁減時，
具有前瞻性的企業則從外部尋覓專業人才，
希望能夠借此領先競爭對手一步。
我們所知道的某些企業已經在主動清除業績不佳的雇員。
麥肯錫對IT以及業務流程外包部門進行的一項研究發現，
排名最高的25％的工程師的生產率
相當於排名最低的25％的2倍以上2；
因此，採取上述舉措的企業可以迅速實現巨大的節約。
值得注意的是，我們所瞭解的幾家企業已經通過重新部署
項目考察過程所釋放出來的工程人才，
探索相應的成本管理機會。
一家汽車製造商將幾位工程師輪換到短期的小專案中，
他們在採購人員和行銷人員等職能部門專家的支持下，
尋找節省開支的創新方法以改進產品。
這些團隊產生的創意用來改進產品特性、
將現有技術運用于新應用中
並與供應商談判以獲得更低的價格，
預計每年創造的價值相當於20億美元。
此外，有幾家高科技企業通過在工程師
和行銷人員之間建立更密切的關係，
來深入考察消費者眼中特定產品特性的價值。
例如，一家消費電子產品企業運用這一資訊改進了一項重要產品，
並將其重新定位于價值更高的消費者細分市場，
最終將其毛利提高了30％
企業應該利用研發來提高自己的競爭力
全球經濟低迷，致使各企業大幅削減開支，
許多高管正仔細審查研發預算。
事實上，企業每當需要勒緊腰帶時，
總是習慣性地把研發作為
一個始終吸引人們減支注意力的目標，
因為它不會直接帶來現金。
如今，許多企業都在不遺餘力地爭取迅速地實現節支，
並以平攤的方式來分擔減支的痛苦，
於是就要求研發部門全面削減費用。
然而，這種誘人的削減行為讓頗有前途的項目斷糧，並因此而延誤，
但卻讓那些沒有價值、半死不活的項目得以苟延殘喘。
更糟糕的是，全面裁員會挫傷剩下員工的士氣，
甚至會刺激企業最出色而且十分稀缺的開發工程師接受離職費並另謀高就。
企業應該採用更有戰略頭腦的方法削減研發成本，
把目前困難的經濟環境作為一個契機，
來改進提升研發部門的工作重點、現行做法以及管理方式。
這種做法不僅可以幫助企業削減成本，
還可以提高生產率並縮短產品上市的時間，
同時還能為將來取得更大的成功創造條件。
對大多數機構來說，第一步是嚴格審查所有研發項目，
在加快最具有戰略意義的項目的同時，
取消無關緊要甚至毫無生機的專案。
顯然，企業在任何時候都應該這麼做，
但是，許多企業會由於所面臨的挑戰而不能實施這一做法。
例如，專案總量常常有機地增長，幾乎沒有統一的監督，
結果，大企業的高管很難從總體上把握研發專案的總量，
更不要說對其預期價值有所瞭解。
另一個挑戰是：將特定的專案確定為取消的物件
就需要與領導該專案的人進行艱難的對話。
而要求進行一刀切――比如在某一特定地區、
某一產品領域或者在整個全球研發部門
——的削減，則要容易得多。
然而，許多管理不善、目的性不強且表現不佳的項目
卻在這種粗線條的削減中存活了下來。
在大企業中，這種項目甚至會在市場條件發生變化
使其價值受損時也沒有引起人們的注意。
例如，一家領先的工業企業最近在一次項目審查過程中發現，
5年前推出的一個大項目的
技術與更加敏捷的競爭對手的技術相比，已經黯然失色。
這種令人痛心的驚人發現比比皆是。
我們在汽車、能源和基礎材料、
高科技以及醫療設備行業的經驗表明，
幾乎所有的產品開發者都會終止1/4到1/3的專案，
釋放出相應的資源重新加以部署――那些警惕性最高的開發者除外。
其中存在多大的機會呢？
對於一家收入為50億美元、年研發支出為2.5億美元的
以消費品為主的典型製造商而言，
所涉及的價值接近銷售額的2%。
這樣的戰略考察不僅可以解放資源，
還可以調整管理層的注意力
——把注意力集中到打破各自為政的隔絕狀態、
推動跨職能協作，以及將所有研發專案
作為一個整體加以積極管理。
例如，一家化工製造商將其最重要的研發
專案的上市時間縮短了12個月以上，
並將其全部研發專案的淨現值提高了1億多美元。
這是如何做到的呢？
它砍掉了3個半死不活的專案，
重新部署了資源以加快其最有前途的新產品的開發，
並加強了工程師和行銷人員之間的前期研發協作，
這樣，高管就能更好地決定為哪些工作提供資金支持。
企業還可以通過落實精益管理原則來提高開發工作的效力。
儘管精益思維在製造業頗為常見，
但是許多企業由於害怕調整研發系統的任何努力
會延誤新產品推出或者壓抑創造性，
因而只是在不得已的情況下才對研發系統運用精益原則。
據我們的經驗，在許多企業中，變化無常的開發時間表、
官僚主義的重重障礙以及開發過程中嚴重的
浪費對頂級工程師士氣的打擊
遠比高管所想像的要嚴重的多。
機構可以抓住困難時期所帶來的緊迫感，
挑戰長期以來堅持的有關研發流程的假設，
準確地把握巨大的改進潛力，
並充分發揮其雇員的創造性和巨大能量。
例如，一家航空公司利用價值流圖析（value-stream mapping）
訓練1所激發的討論，發現了不必要的流程檢查、
浪費資源的審批要求以及研發活動流程中隱藏的瓶頸。
這些問題加在一起，將開發時間拖長了30％。
工程師發現這一訓練能夠帶來活力並且非常有用，
因為這種做法第一次為他們提供了
與其他部門交換意見的機會。
它還在工程師和高級管理人員之間
激發起以事實為基礎的坦誠討論，
雙方探討了引起瓶頸的原因以及
工程師在日常工作中發現的行政延誤。
這些討論導致了了流程方面的變革，
使參與早期設計活動的工程師的生產率提高了25％。
這種結果並不罕見。事實上，
當大型製造商將精益團隊集中運用於研發活動時，
這種團隊通常會找出需要改進的領域，
將生產率提高的幅度相當於
企業的研發費用的8%~10％，
同時將產品上市時間縮短了15％。
最後，企業應將經濟低迷期視為提高其技能水準的良機。
在有些研發部門實施招聘凍結和強制性裁減時，
具有前瞻性的企業則從外部尋覓專業人才，
希望能夠借此領先競爭對手一步。
我們所知道的某些企業已經在主動清除業績不佳的雇員。
麥肯錫對IT以及業務流程外包部門進行的一項研究發現，
排名最高的25％的工程師的生產率
相當於排名最低的25％的2倍以上2；
因此，採取上述舉措的企業可以迅速實現巨大的節約。
值得注意的是，我們所瞭解的幾家企業已經通過重新部署
項目考察過程所釋放出來的工程人才，
探索相應的成本管理機會。
一家汽車製造商將幾位工程師輪換到短期的小專案中，
他們在採購人員和行銷人員等職能部門專家的支持下，
尋找節省開支的創新方法以改進產品。
這些團隊產生的創意用來改進產品特性、
將現有技術運用于新應用中
並與供應商談判以獲得更低的價格，
預計每年創造的價值相當於20億美元。
此外，有幾家高科技企業通過在工程師
和行銷人員之間建立更密切的關係，
來深入考察消費者眼中特定產品特性的價值。
例如，一家消費電子產品企業運用這一資訊改進了一項重要產品，
並將其重新定位于價值更高的消費者細分市場，
最終將其毛利提高了30％
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