用新遊戲規則 拚台灣競爭力

提到台灣競爭力，應從「典範移轉」的觀點來作為出發點。當典範發生移轉，所有競爭遊戲規則便隨之改變。當產業重心發生巨大變化，原有的產業架構快速解體，並逐漸形成新的典範架構；目前產業的政策，似乎仍沿襲十年前製造業發展的思維，但缺乏系統整合、市場營銷的概念及突破性的創新構思。現在，所有的生產、消費模式，遊戲規則都改變了！ 對同樣一件事物的處理，就不能再用過去的舊思維當出發點。

我們固然知道國際大環境不佳，然而，「製造服務業化」是全球趨勢，在多元化的國際競合環境中，建立及發展槓桿優勢，結合外力主導系統產品的發展及營銷是重要關鍵。台灣的優勢在人才，在網路蓬勃發展的時代裡，利用人才、主導市場資訊，將台灣優勢外部化，以建立經營服務平台是產業發展的契機。

在兩岸經貿方面，誠如大前研一在最近天下雜誌的演講中所言，台灣已經充分地利用中國崛起，在全球取得重要成就，應該發揮優勢，成為「東亞的超級矽谷」也正如美台商會主席伍佛維茲最近所談到：
「台灣應該更有自信地面對中國，不需要害怕更多的接觸。」
兩岸間的往來，事實上關係著台灣的整體競爭力！

我们認為，開放的大前提，是自信、積極、胸有成竹；我們不必憂懼兩岸經貿未來的開放，
但是我們也不能一廂情願！正是因為兩岸經貿議題將不可避免地牽涉到敏感的主權、政治議題，我們只能期待海峽兩岸的執政者，能捨異求同、以務實思維，獲得最大公約數的共識；這是我们多年以來的深切期望，以兩岸民生議題為最重要依歸，尋求最實際有效的解決方針！

經濟部以吸引重點投資企業、國際招商與產業合作平台等方式，積極協助台商回台、陸資來台與外商投資，提高台灣企業的附加價值，適度與中國大陸分工「台灣只需要找出niche（利基），這樣就夠了，不需要吃下全大陸或全世界（市場）。」瑞士信貸董事總經理兼亞洲首席經濟學家陶冬在會中，對未來台灣經濟走向，提出了這樣的看法。

其次，台灣應設法把自己發展為品牌，舉凡書店、餐飲、婚紗與作家，都是台灣極具競爭力的優勢，也受大陸民眾歡迎。只要能把這些在大陸發揚光大，13億人口市場就能輕易養活2,300萬人，屆時大陸台商自然有能力回台投資。

企業界人士意見，大陸台商絕非只能在大陸變化快速的經濟環境中浮沉。只要找出利基、確立本身定位，將回台投資視為全球布局的一環，並且設法從製造業升級至服務業或生活產業，大陸台商就能站在大陸13億人口的浪頭上，為自己與台灣創造更光明的未來。

面對新政府所進行的一連串開放措施，我們期待各界集思廣益，找出台灣的利基；以壯大台灣為目標，針對相關政策之時序、邏輯，以強化台灣競爭力為前提，屏除意識形態窠臼，進行理性討論。處於時代的變局，台灣過去從不畏懼改變與衝擊；事實上，這麼多年來，台灣一直在國際情勢的改變與衝擊中，找到最適合的立足空間！ 產業發展應有宏觀的思維，在眾多產業發展及永續經營的選項中，政府應提供另類思維，發展具有前瞻性、針對性、可執行、具說服力的產業政策。 模仿抄襲不足成事，新世代產業 建立創新 是企業的重要功課。

世界的秩序，已經在改變；遊戲規則，再也不同！您意識到了嗎？
這是不可避免的趨勢，也是你我將一起共同面對的未來。

金融海嘯時期生存指南戰略思考

一場由華爾街開始的金融海嘯迅速蔓延到全球，
其對世界經濟帶來的影響的戲劇化超過了所有人的預期，
其為全世界帶來的打擊短期內無法看到復蘇的跡象。
企業家此時在如此動盪的經濟環境中思考著一些什麼問題？
企業如何實現及時調整自身的發展戰略並付諸行動？

一、抓住現金流
對於現金流的計畫與管理至關重要，
並必須建立在對支出、融資與應收賬款計畫的縝密系統分析基礎上。

二、快速改變產品結構
想在經濟危機中不經歷巨大損失，對企業的固定成本的快速縮減和靈活控制至關重要。。

三、斷骨療傷
在經濟週期的低谷裏，最容易受累於經濟危機的是整個產業鏈中最薄弱的環節和企業，
這些企業又是內部贏利能力最弱的部分最先出現問題，在企業處於生死存亡的時刻。

四、防止核心人才流失
在企業內部，緊縮時期的結構重組與成本控制直接侵蝕著公司內部人才的士氣，
極易造成關鍵人才流失與整體人力效率下降。危機時刻下高管以身作則，
加強對公司全體員工宣貫發展願景和戰略藍圖，以達到保留人才的目的。

五、要出手時快出手
對於至今仍保持著良好資產負債表與流動性的企業來說，經濟危機創造了前所未有的投資時機：
象徵著核心競爭力的再造甚至影響這個產業鏈條。

六、領導身先士卒
困境中，企業領導的作用會被前所未有的放大。
在企業處於危機時刻，領導更需要沉著、冷靜，以讓所有的員工看到信心。

七、董事會之助
危機中的董事會應該在代表股東行使權利的過程中，將角色轉移為一個責任重大的陪練：董事會需要時刻關注企業運營安全，並提醒、監督管理層對一些“從天而降”的投資機會高度警惕。

經濟寒冬下的大中華企業行銷策略

最近金融危機已經蔓延全球，受美國次債危機影響最大的是我國的中小企業，特別是外貿型的中小企業，網路上風傳部分中小企業倒閉，不置真假，但依賴外貿為主的中小企業，最近日子肯定不好過。除了次債危機引起的外貿需求降低，還有人民幣升值、國際運費上漲以及出口退稅降低等幾方面的影響。幾方面的綜合因素造成了中小企業正常外貿訂單總量的下降。時下，不少的中小企業面臨著嚴峻的生存考驗。經濟不景氣，原料成本上漲、人力成本增加，讓中國中小企業的發展面臨著挑戰。

中小企業在艱苦卓絕的環境下，如何應對寒冷的冬日？擺脫當前困境，期待春天的來臨，成為了眾多中小企業思考的首要命題。冬天長短與否取決於企業經營思維本身 。讓我們一起來分享一下中小企業如何才能更好的度過冬天呢?

中小企業一般情況下會選擇哪幾種常用行銷手段？
相比之下，中小企業往往更容易作出極端的行為。或者博弈，或者灰色等待。在問題來臨本身的問題上和大企業在出發點上就有著的截然不同的觀點。比如中小企業更青睞一招鮮或者速效劑，喜歡盲目跟風學別人的套路而不喜歡自己去研究適合自己的策略，喜歡做“闔家歡”式的群體行銷而不懂得跟隨消費變化而有所調整，更喜歡靠終端促銷或降價來拉動刺激消費等等。

喜歡其實很多時候我們的企業家往往會忽略一個社會發展很重要的原則，那就是企業的大小不是由企業現在本身所決定，而是企業家本身對企業定位有多遠，能在行銷上做多少針對目標的系統而有效實現來決定的。也就是我們中小企業通常都會聽到但是很少去深思的“規模小並不代表發展小”。

哪幾種行銷手段“投入和產出比”較高？
就行銷手段本身而言，對於如今的市場來說，投入和產出比較高的是針對消費區輻射，消費互動和輿論行銷。為什麼說這三點的投入產出比較高，首先不同于傳統高空轟炸的廣告推廣來說，針對消費區的輻射，更直接針對目標群體，結合周邊管道策略，能夠實現資訊——購買——人群的三點一致性，因而投入產出更高。

其次，消費互動，不同於企業所認為的活動，而是需要互動。現在消費者已經不是過去被動消費的時代了，他們更希望能夠在購買的時候有樂趣而言，所以可以看到如今的現狀是有消費參與和互動的必然要比單純的促銷更來的銷售可觀！比如蒙牛酸酸乳如果沒有當年超級女聲的介入和互動也不會花了比其他產品推廣時少掉N倍的投入獲得卻超出預期的產出。更不會有如今目標群體的忠誠度！

第三，輿論行銷，相比之下我更覺得媒體對企業來說是夥伴而不是單純的商業關係，比如現在我更推崇企業做內置廣告，巧妙的內置不僅能夠節省成本，同時帶來主動性傳播效應，而即便偶爾負面帶來的輿論也只會是將品牌本身推到消費巔峰。另外廣告推廣，很多企業花了大把銀子卻依然市場穩如泰山不動，是因為消費者有了免疫力，反之，幾條系統的輿論行銷卻可以在短期內抓住消費眼球快速啟動，尤其是網路線上的推廣，我認為是目前最為行之有效的高產出比方式。
中小企如何在短期內借助行銷推廣企業新產品？
這裏面有3個重要環節，1準確的目標群體，2黏合性的經營模式，3針對性的主動傳播體系。消費者是貫穿品牌行銷取勝與否的關鍵，企業對消費者的關注有多深，能夠獲得的消費回報就有多少，並針對不同群存在形式和心理、需求等制定了企業分眾的管道模式，並利用了聯合的針對性的傳播方式快速打開了品牌忠誠度建立和銷售兩大目的！

企業只花了比平常新產品市場行銷一半的投入卻取得了產品還沒上市經銷商就拿著錢等著訂貨，上市後消費者更是因為此前我們做了很多的行銷前期工作並沒有大肆投入廣告等就快速實現了銷售的運轉，而這樣的例子還有很多……重要的是企業需要根據當下消費者的變化和市場的變化調整自己的行銷觀念！

對目前比較流行的網路行銷、口碑行銷、事件行銷有何見解？
在我看來，真正的行銷是變化中的行銷，一成不變或者按套路出牌都稱不上是行銷專家。真正的行銷專家是應該能夠引領並且為之所用的，我自己研製了一個新時期的商業模型圖，在這個商業模型圖中最重要的核心就是消費者，而如今毫無疑問已經進入網路時代，一如剛剛上面講到，事件行銷是低成本有效行銷方式，口碑是長期飯票，少一不可。在這方面，我們公司不僅隨時隨著消費變化幫助企業建立適合配套的方式方法，而且也在其過程中得到了效果。

我們以消費介入產品研發的事件行銷在產品還未面市前就在目標群體中引起了小轟動，並且這些參與者本身就在過程中進行了主動的口碑行銷。接下來我們在分眾群體中針對性做了網路口碑行銷，和銷售互動的聯合行銷，這是因為這些目標消費群體心理把握的準確，針對性的事件和口碑行銷，所以才有了後面管道上熱銷。再講一個我們做的IT產品的案例，它是國外進口產品，功能非常多，很炫，非常符合現代年輕群體需求。而企業資本和投入實力不大，毫無疑問我們針對目標群體的習慣和特性選擇了網路行銷，通過產品置入空間，組合擺放的互動，通過目標群體當下話題的關注媒體內置互動等，用企業的話來說“從來都沒花過這麼少的錢做如此有效的行銷”！

建議企業如何選擇真正的、適合自己的行銷策劃公司為企業提供服務？
在這一點上，中國企業目前出來三派，一派是沉迷於形式主義，喜歡依據策劃公司的對外宣傳，排場，老總在客戶面前的權威性，動不動就是幾十家一起選，其實貨比三家不是錯，但環節多了，選擇多了，很多喜歡形式主義的就往往會用形式主義的態度和手腕來博取企業的各環節，最終往往就形成了拍板導向，不再是單純的企業選擇策劃公司尋求幫助，而成了人與人之間的公關遊戲，純粹是為了選擇而選擇，很腐敗，我們以往也經常會遇到這樣的暗示，但說實話，我覺得有這樣心理的企業是沒有向心力的，企業需要擺正行銷策劃公司的角色，他們需要的是能夠對他們說真話的行銷公司，是能夠幫助他們打破規則的行銷公司，而不是惟命是從玩人際手段的行銷公司。

另一派則是茫然。他們從來沒有接觸過行銷策劃公司，他們甚至分不清楚廣告公司和行銷公司的區別，但恰恰他們往往是最需要行銷公司幫忙的。他們往往正在成長階段或初步發展階段，對他們來說需要的是能給他們做系統指導的公司，不要太大，但能夠正確引導方向並且有具體手段可以幫助企業建立自己的經營模式，而不是頭疼醫頭的公司。
第三種是中立派，他們往往和策劃公司有過合作，但都或多或少有些成績和遺憾，所以他們基本上開口就是“如何保證我的效果”，其實保證不保證行銷公司說了不算，企業做了市場那麼多年應該有自己的判斷。他們需要的是一年只服務幾家的行銷公司，有戰略和品牌眼光，能夠隨著市場和消費者的改變隨時糾正企業行銷步伐，雙方都能夠秉持長期合作的行銷公司，並且保證服務團隊的長期持有。

正是因為看到行銷行業和企業的問題吧，所以我們對以往行銷行業的操作模式進行了大換血，比如我們有專門研究市場和消費變化的隊伍，彼此真誠是我的第一原則或者說大家要學會“非誠勿擾”（笑），比如我們不像別人一樣一年做幾十個專案，我們一年最多服務不超過5個專案。我們比我們的客戶更在意投入產出，更在意項目是否成功。

企業如何監控行銷活動的效果，以及後期的效果分析？
其實企業監控起來是比較困難的，除非企業真的有專門的這樣的隊伍來管理，比如很多國際型企業還有國內很多成熟的企業，現在都已經有這樣專門的部門。而對大多數中國企業來說，這樣的檢測其實更多的還要依靠和專業機構的合作。一方面比較客觀，同時也能夠真正考量市場結果作為指導。比如專門的監控機構，比如我們也成立了專門服務客戶市場執行的監測團隊，她們會收集消費效果回饋、管道效果、經銷商效果、口碑效果、銷量和投入計算等。包括企業市場執行我們的團隊也會在暗中檢測，確保第一手真實回饋。

企業開展網路行銷如何與傳統行銷如何進行整合？
我們強調企業做網路行銷必須要做好線上線下結合！線上是目前也是企業網路化時代重要的手段，適合群體開展，建立口碑，創造事件，塑造忠誠度等，並且也是企業現代管道中重要環節！而純粹的線上也是不正確的，必須要和線下的銷售和服務聯繫到一起才可以。比如我們的事件，網路上存在的事件必須有和線下的報導和終端的呼應，線上的活動要和線下聯合起來做，甚至包括媒體形式和組合手段，線上線下都要配合起來才行。總之一句話，線上是開放的平臺，線下是一個拉動開放到集中的平臺。

企業開展品牌行銷活動時，有哪些是最值得企業注意的問題，有哪些建議？
1. 不能為了活動而活動。要找准人群做行銷活動，現在不是廣撒網的時代了。要做針對性群體的針對性活動，要為了銷量和滿意度服務！

2. 不要形式主義！很多企業往往排場很大，花費不少，但促銷品都到促銷員手裏了，試吃試用都不翼而飛了，現場偌大的舞臺就寥寥幾個人，這樣的活動沒有意義！成本都浪費了。與其這樣企業還比如切割成幾個小活動，細緻展開更好。

3. 要注意線上線下配合。網路有著不可估量的作用！如今時代任何一個輕視網路存在和不懂得入何運用網路的企業和品牌都有可能成為眾矢之的。但同樣別花冤枉錢，線上口碑也好，聯合也好，一定要和銷售掛鈎，而且要自然引導，要讓消費者成為主動傳播，而不能孤立任何一方。

4. 注意角色！企業的上帝是消費者，不是企業！不能企業檢查的人來了卑躬屈膝，消費者來了有色眼鏡。而且銷售人員的溝通也很關鍵，是消費者的講還是企業的講有區別，但現在很少能做的很到位。

5. 成本控制！海陸空時代已經過去了！需要注意的關鍵字是：互動，針對性，群體效應。做不到任何一點，都是浪費更重要的是要懂得創新，只有善於創新懂得創新巧妙創新的企業才是消費者永遠熱愛的企業！

總的闡述，觀點鮮明，相信對中小企業的行銷思路會啟發不少，互動，精准，注重口碑傳播，美國的金融海嘯，幾乎影響了所有中小企業，但這似乎只是一個激發的開始，部分行業生產過剩和市場的激烈競爭是更主要因素，中小企業冬天來臨的時候，如何更好的過冬是大家都面臨的問題，網路行銷將成為中小企業的重要行銷策略和訂單產生通道，選擇低成本的網路行銷方式，利用網路行銷獲得互動行銷價值，及時把小棉襖披在身上，才能更加有效地抵禦冬天裏的嚴寒。

中小企業如何利用冬天危機崛起？

臨近2009年元旦，肇始於美國的全球經濟危機對我國企業的衝擊日益明顯，
一些產業層次低、自主創新能力差、管理水準落後、附加值少的中小企業相繼倒閉，
很多評論人士認為，冬天危機才剛剛開始，真正的冬天要在農曆年後才出現。
針對這一危機，專業人士份份出謀劃策，幫助中小企業過冬。

下面我們一起來聽聽劉興發先生對中小企業過冬的獨特觀點：
特邀專家介紹：劉興發，國內首家專業面向中小企業網路行銷的諮詢顧問機構—聚我諮詢創始人，有著將近10年的網路行銷實踐和理論研究經驗。著作包括《決勝中小企業網路行銷之路》等。在中小企業網路行銷、行業網站運營、網路盈利模式設計以及網路推廣方面都有深入的研究及獨特見解。

羅伊網：歡迎劉先生做客羅伊網，對於這次波及全球的經濟危機您怎麼看？
劉興發：這次經濟危機是由南向北蔓延的，對國內企業的影響才剛剛開始。進入10月份，以外向型經濟為主的華南地區很多企業明顯感覺到經濟危機代理的影響，11月，華東地區的很多企業贏收開始明顯下滑。由於現在是年底，大部分的企業都還能維持，估計開春以後還有更多地區的企業會受到衝擊，一些企業可能要逼迫關閉。從行業分佈看，受衝擊的企業主要集中在紡織服裝、五金塑膠、電子產品、陶瓷建材等傳統型、低技術、高能耗行業。

當然，並不是所有的企業都受到了這次危機的影響，有些企業反而因為經濟危機生意做得更大。由於傳統管道的波動，很多企業都轉向使用了互聯網這一低成本高效率的行銷工具，今年下半年來就有很多從事傳統行業的企業家通過各種方式找到我諮詢如何在網路上做行銷。

羅伊網：危機也蘊涵了機會，您認為在這次經濟動盪中，中小企業的機會在哪里？
劉興發： 從歷史經驗來看，經濟動盪的時候往往是最有機會的時候，正所謂亂世出英雄，經濟危機會造成一批經營不善的企業倒閉，打破之前牢不可破的市場秩序，讓市場重新洗牌，這樣一些能夠把握機會的中小企業就有機會在行業中脫穎而出，成為新的行業領頭羊。如果固步自封，一些現在佔據行業領先地位的企業可能就會被洗下去甚至倒閉，在動盪不安的市場環境下，什麼都有可能。

羅伊網：您對中小企業企業如何把握這次危機蘊涵的市場機會有何建議？
劉興發： 機會對每個人都是平等的，關鍵是我們怎麼去把握。對不同的企業來講，我認為要辨證的去看，不能一概而論。對受這次金融危機影響最大的出口型企業來講，建議不要盲目轉型，很多人簡單的以為喊個口號轉內銷就可以了，其實內銷市場也早已經是一片紅海，現在貿然殺過去未必就有什麼機會，大家的出口生意都不好做的時候，誰能堅持到最後誰就有可能發展壯大。經濟危機總會過去，不用多久美國的經濟就會復蘇。

對內銷型企業來講，最重要的是利用這個機會產業升級，節源開流。國內很多行業尤其傳統行業目前還普遍採用毫無技術含量的落後式生產方式作業，勞動力密集，資訊化水準低，管理落後。比如很多企業到現在都還沒有自己的企業網站，那麼相對已經開展網路行銷，線上線下兩條腿走路的企業，在金融危機來的時候，連網站都沒有的企業肯定是首先被淘汰的。

羅伊網：您建議企業開展網路行銷，當前很多企業都在節源開流，網路行銷對企業有什麼幫助？
劉興發： 比爾·蓋茨曾經說過“二十一世紀要麼電子商務，要麼無商可務”，在我們這個資訊爆炸的時代，要想把生意做好，肯定離不開互聯網的。你剛剛提到“節源開流”，“節源”沒錯，但是更要“開流”，開流往什麼地方開呢？老一套的方法肯定行不通了，成本高不說，效果也難保證。

但是網路就不一樣，互聯網作為一種低成本高回報的全新行銷方式發展到今天也不過十來年時間，還談不上成熟，這個時候，哪家企業能夠充分運營好網路行銷工具，必然會獲得理想的回報。很多人故意把網路行銷搞得神秘化，對企業而言，網路其實說白了就一個新的行銷工具而已。大家用傳統方式做生意、發展管道，網路行銷一樣能幫企業做到，而且行銷成本更低，操作更加便捷。

羅伊網：我國中小企業網路行銷的現狀如何？
劉興發： 根據羅伊網的資料顯示，目前我國已經有超過70萬家企業建立了網站，220萬家企業利用互聯網發佈商業資訊，並以每年60％的速度在增長。但是，相對于我國4200萬家企業的龐大數量來講，這個數字還是偏小的，很多企業還沒有真正運用好網路來做生意，對比發達資本主義國家比如美國等，我國的大部分企業在網路行銷方面還比較落後。

落後的原因一方面是由於網路行銷進入我國的時間比較短，另一方面由於初期市場的不規範，比如很多網路公司通過欺騙性手段來做銷售，給廣大中小企業造成了不好的印象，嚴重影響企業發展電子商務的熱情。我前段時間因為工作需要以網路顧問的身份到東莞參加一個行業會議，結果一說到自己是網路公司的，很多老闆都用異樣的眼神來看我，網路公司的形象在企業家眼裏如此，網路行銷的發展之艱難可見一斑。(我們不要做到最後像做保險的被過街老鼠喊打)

羅伊網：中小企業怎麼去開展網路行銷呢？
劉興發： 做什麼事情都有專業，網路行銷是好東西，可以幫助企業把生意做大，但是一定要找對方法，找對人。尤其現在網路公司魚龍混雜的時候，更要把眼睛擦亮。有條件的企業，可以找一個懂網路的專業人士來幫忙指導，可以讓企業少走彎路，減少很多不必要的損失。

在傳統銷售管道被金融危機衝擊的情況下，應增強電子商務銷售管道的觀念。中小企業的發展更多的是依賴企業自身產品銷售情況來決定，當傳統銷售管道正常時，也許體現不出電子商務銷售的重要性。互聯網電子商務運營實戰專家、事件行銷專家黃相如曾經說過，網路廣告僅僅是輔助中小企業突圍的一個技巧，在資本雄厚的情況下可以做一些品牌推廣，在被金融危機衝擊的情況下，在投向網路廣告時，應更注重實際銷售效果。這就是互聯網的一種特性，低成本、高效率將促使越來越多的傳統買家上網來採購，這種網路採購習慣的一種發展趨勢。
當然，在採購量減少的情況下，如何更好活下去等待春天的來臨，也是我們的外貿企業需要思考的問題。網路行銷策劃專家劉興發建議：
第一， 我們有的外貿企業往往因為自身的原因，看不起小單，也不重視小單，其實，小單也是一種機會，隨著全球經濟扁平化的趨勢，往小做一定是一種趨勢，甚至有一天可能的情況就是，工廠直接面對零售終端；
第二， 轉內貿，內貿的利潤也許沒有外貿這麼大，但是也是一種機會，做專做精不做大應該是我們目前的外貿企業要第一優先考慮的。網路行銷和電子商務範圍內的網路廣告普遍以實際銷售效果為主，以品牌推廣為輔的網路廣告形式。企業做網路廣告之前最重要的是要明白為什麼去做廣告，做廣告的目的是什麼，是做品牌推廣還是做實際銷售效果，前期定位方向後，再選擇好的網路廣告途徑即可。掌握這些技巧，想要輕鬆地熬過了冬天，你也能做到。

差異互補 共度危機

第九屆海峽兩岸和香港、澳門經貿合作研討會昨在台北舉行，
大陸中華全國工商業聯合會主席黃孟復（右）率團來台
中華全國工商業聯合會主席黃孟復昨表示，在金融危機下，
兩岸四地合作不僅有積極意義，更有緊迫性，未來應以彼此的共同點為基礎，
以差異點作為優勢互補，共同度過危機。

第九屆海峽兩岸和香港、澳門經貿合作研討會昨（18）日登場，
由台灣工商企業聯合會理事長許顯榮、中華全國工商業聯合會主席黃孟復、
香港中華廠商聯合會長尹德勝和澳門中華總商會理事長許世元率成員參加。

其中，工商聯成員，包括：無錫尚德副總裁解曉南、哈爾濱集團董事長劉迎霞、
廈門福信集團總裁吳迪等31位。不過，原預定隨團訪台的蘇寧電器董事長張近東因有要事，
取消來台行程。

海基會董事長江丙坤致詞表示，在全球金融海嘯下，中國儼然是全球經濟成長引擎，
兩岸四地企業應共創發展，把危機化為轉機。

江丙坤說，港澳優勢是金融和服務業，
大陸是廉價生產成本和潛在龐大市場，
台灣掌握技術，兩岸四地合作，可攜手賺全世界的錢。

尹德勝提出，香港企業操作靈活，懂得設計、自創品牌，
台資企業掌握高技術、高層次產品，建議雙方可以合作，搶攻大陸內需市場。
同時，建議台資企業運用香港CEPA優勢，到香港設立加工裝配廠。
只要在香港生產占成本兩成，可享受登陸免關稅，貼上香港製造，可獲大陸消費者的信賴。

首次來台的吳迪說，江陳三次會談把陸資來台納入議題，希望台灣能加快開放陸資登台腳步，
他在協商前來台，希望探詢有何投資機會，趕在開放前，做好準備。
「開門前要先整裝，門一開，就能光鮮亮麗走出去，贏得先機」。

工商協進會理事長黃茂雄特地出席此次研討會。他認為多交流就能找到合作契機，
他舉例說，他坐在尹德勝旁邊，尹德勝是青島政協常委，他在青島有大投資，
雙方可以交換對青島投資環境看法。另外，他對哈爾濱感興趣，
工商聯副主席劉迎霞恰好來自哈爾濱，未來可請教她有關哈爾濱情況。

經濟低迷 研發升級

經濟衰退時期全面削減研發費用並非明智之舉
企業應該利用研發來提高自己的競爭力

全球經濟低迷，致使各企業大幅削減開支，
許多高管正仔細審查研發預算。
事實上，企業每當需要勒緊腰帶時，
總是習慣性地把研發作為
一個始終吸引人們減支注意力的目標，
因為它不會直接帶來現金。
如今，許多企業都在不遺餘力地爭取迅速地實現節支，
並以平攤的方式來分擔減支的痛苦，
於是就要求研發部門全面削減費用。

然而，這種誘人的削減行為讓頗有前途的項目斷糧，並因此而延誤，
但卻讓那些沒有價值、半死不活的項目得以苟延殘喘。
更糟糕的是，全面裁員會挫傷剩下員工的士氣，
甚至會刺激企業最出色而且十分稀缺的開發工程師接受離職費並另謀高就。
企業應該採用更有戰略頭腦的方法削減研發成本，
把目前困難的經濟環境作為一個契機，
來改進提升研發部門的工作重點、現行做法以及管理方式。
這種做法不僅可以幫助企業削減成本，
還可以提高生產率並縮短產品上市的時間，
同時還能為將來取得更大的成功創造條件。

對大多數機構來說，第一步是嚴格審查所有研發項目，
在加快最具有戰略意義的項目的同時，
取消無關緊要甚至毫無生機的專案。
顯然，企業在任何時候都應該這麼做，
但是，許多企業會由於所面臨的挑戰而不能實施這一做法。
例如，專案總量常常有機地增長，幾乎沒有統一的監督，

結果，大企業的高管很難從總體上把握研發專案的總量，
更不要說對其預期價值有所瞭解。
另一個挑戰是：將特定的專案確定為取消的物件
就需要與領導該專案的人進行艱難的對話。
而要求進行一刀切――比如在某一特定地區、
某一產品領域或者在整個全球研發部門
——的削減，則要容易得多。
然而，許多管理不善、目的性不強且表現不佳的項目
卻在這種粗線條的削減中存活了下來。
在大企業中，這種項目甚至會在市場條件發生變化
使其價值受損時也沒有引起人們的注意。
例如，一家領先的工業企業最近在一次項目審查過程中發現，
5年前推出的一個大項目的
技術與更加敏捷的競爭對手的技術相比，已經黯然失色。

這種令人痛心的驚人發現比比皆是。
我們在汽車、能源和基礎材料、
高科技以及醫療設備行業的經驗表明，
幾乎所有的產品開發者都會終止1/4到1/3的專案，
釋放出相應的資源重新加以部署――那些警惕性最高的開發者除外。
其中存在多大的機會呢？

對於一家收入為50億美元、年研發支出為2.5億美元的
以消費品為主的典型製造商而言，
所涉及的價值接近銷售額的2%。
這樣的戰略考察不僅可以解放資源，
還可以調整管理層的注意力
——把注意力集中到打破各自為政的隔絕狀態、
推動跨職能協作，以及將所有研發專案
作為一個整體加以積極管理。

例如，一家化工製造商將其最重要的研發
專案的上市時間縮短了12個月以上，
並將其全部研發專案的淨現值提高了1億多美元。
這是如何做到的呢？
它砍掉了3個半死不活的專案，
重新部署了資源以加快其最有前途的新產品的開發，
並加強了工程師和行銷人員之間的前期研發協作，
這樣，高管就能更好地決定為哪些工作提供資金支持。

企業還可以通過落實精益管理原則來提高開發工作的效力。
儘管精益思維在製造業頗為常見，
但是許多企業由於害怕調整研發系統的任何努力
會延誤新產品推出或者壓抑創造性，
因而只是在不得已的情況下才對研發系統運用精益原則。
據我們的經驗，在許多企業中，變化無常的開發時間表、

官僚主義的重重障礙以及開發過程中嚴重的
浪費對頂級工程師士氣的打擊
遠比高管所想像的要嚴重的多。
機構可以抓住困難時期所帶來的緊迫感，
挑戰長期以來堅持的有關研發流程的假設，
準確地把握巨大的改進潛力，
並充分發揮其雇員的創造性和巨大能量。

例如，一家航空公司利用價值流圖析（value-stream mapping）
訓練1所激發的討論，發現了不必要的流程檢查、
浪費資源的審批要求以及研發活動流程中隱藏的瓶頸。
這些問題加在一起，將開發時間拖長了30％。
工程師發現這一訓練能夠帶來活力並且非常有用，
因為這種做法第一次為他們提供了
與其他部門交換意見的機會。

它還在工程師和高級管理人員之間
激發起以事實為基礎的坦誠討論，
雙方探討了引起瓶頸的原因以及
工程師在日常工作中發現的行政延誤。
這些討論導致了了流程方面的變革，
使參與早期設計活動的工程師的生產率提高了25％。

這種結果並不罕見。事實上，
當大型製造商將精益團隊集中運用於研發活動時，
這種團隊通常會找出需要改進的領域，
將生產率提高的幅度相當於
企業的研發費用的8%~10％，
同時將產品上市時間縮短了15％。

最後，企業應將經濟低迷期視為提高其技能水準的良機。
在有些研發部門實施招聘凍結和強制性裁減時，
具有前瞻性的企業則從外部尋覓專業人才，
希望能夠借此領先競爭對手一步。

我們所知道的某些企業已經在主動清除業績不佳的雇員。
麥肯錫對IT以及業務流程外包部門進行的一項研究發現，
排名最高的25％的工程師的生產率
相當於排名最低的25％的2倍以上2；
因此，採取上述舉措的企業可以迅速實現巨大的節約。

值得注意的是，我們所瞭解的幾家企業已經通過重新部署
項目考察過程所釋放出來的工程人才，
探索相應的成本管理機會。
一家汽車製造商將幾位工程師輪換到短期的小專案中，
他們在採購人員和行銷人員等職能部門專家的支持下，
尋找節省開支的創新方法以改進產品。

這些團隊產生的創意用來改進產品特性、
將現有技術運用于新應用中
並與供應商談判以獲得更低的價格，
預計每年創造的價值相當於20億美元。
此外，有幾家高科技企業通過在工程師
和行銷人員之間建立更密切的關係，
來深入考察消費者眼中特定產品特性的價值。
例如，一家消費電子產品企業運用這一資訊改進了一項重要產品，
並將其重新定位于價值更高的消費者細分市場，
最終將其毛利提高了30％

消費類出口型企業如何應對經濟危機的衝擊

槍口向內就有機會了嗎？
雖然，不少經濟學家已經在喊，經濟危機已經過了最壞的時候，但以外向型經濟為主導的廣東，經濟形勢依然嚴峻，相當的嚴峻……一年之內，溫總理四次到廣東考察，為廣東經濟打氣，中央的關懷前所未有，可見形勢嚴峻前所未有。出口不行了，大家的眼光就轉向了國內，但槍口向內了，就有機會了嗎？

事實上國內的消費市場仍然低迷，大家都盯著的國家的4萬億投資，幾乎都投向了基礎設施建設，給消費類企業的投資並不多，尤其是以內銷為主的中國中小企業的投資更是少之又少。那麼，出口轉內銷的產品能搶的是“自家兄弟”正在萎縮的不大的“餅”，但市場需求減少，大家只得餓著，但也沒辦法，搶吧。曾幾何時，出口轉內銷是品質好，性價比高的代名詞。但當出口型企業槍口對內後，發現情況已經大大不同了。

首先，出口型企業產品沒有品牌。要在本來已經過剩的市場突穎而出，沒有品牌是不行的。從對消費者的研究、品牌定位、產品、價格、促銷到管道，完全是一抹黑。當然，由於長期給國際品牌做代工生產，出口型企業在產品設計、品質控制、生產交貨週期方面較不少內銷型企業有優勢。但要得到國內消費者的認同，絕不是“國際品質回到中國”一句話這麼簡單，還有很多具體的工作要做，而且時間還很漫長，能不能熬到出頭的那一天，是很大的問題。

其次，是對國內市場瞭解的行銷團隊的缺乏。出口型企業由於長期代工生產，（不管是OEM還是ODM），企業幾乎缺乏或者根本沒有對國內市場有深度瞭解的行銷人才。要重新組建行銷團隊，談何容易？全盤引進？老闆不放心；自學成才？就算能，市場還能等你多久？

再者，資金的缺乏。拓展國內市場，無論是建立經銷管道還是自己開專賣店，都需要真金白銀。而外向型的企業與國外客商打交道，外商信用好，資金回收快。但是在國內做行銷，首先需要支出一大筆費用，而且還可能有一段賒賬期。這個對外向型企業而言，風險很大。另外，外向型企業多或少都面臨資金短缺的問題，在融資管道並不多的當下，資金成為了企業發展瓶頸。

對策
1、傍大款。國內消費市場與大超市有千絲萬縷的聯繫，如家樂福、WALMART、華潤萬家等，出口企業可以與這些大型連鎖超市建立緊密合作關係，做“大眾品牌”或他們的“自有品牌”，總之，利用他們的管道和網點，直接與消費者建立聯繫。當然代價是肯定的，如需要支付一筆不小的費用——進場費、上架費、促銷費等等，不服氣也不行，不要你自己建個管道試試？建立這種合作關係，好處也是非常明顯，首先幫你解決的是生產線與工人的閒置問題，讓你工廠保持一定程度的運轉，如果市場轉暖你還有翻身的機會；同時幫你瞭解國內市場，能培養自己的行銷隊伍，也為將來打造自己真正的品牌打下基礎。

2、橫下一條心，真正做自己的品牌。這需要企業仔細研究國內市場，建立管道、構建隊伍、瞭解對手等工作一個也不能少。對於國內如此龐大的市場，要瞭解是需要時間和成本的，可以某區域（二三線城市或某省級市場）進行深度滲透。在區域實現相對優勢，無論是在品牌和管道方面，積累資金和經驗，成功後則可以推廣到全國，這樣才可以進退自如。

3、聯合起來，去爭取最後的勝利。消費類出口企業面臨問題的不只一家。“傍大款”覺得虧了，自己創品牌建管道覺得慢了，自己資金也有限。怎麼辦？大家聯合起來，自己救自己。就是大家一起來開店，建管道，賣的就是自己的產品，而且資金回收也比較快。沒有品牌？沒有關係，有管道，有消費者的支持就是商品群品牌開始。前幾年風行的“ITAT模式”（雖然上市聆訊有些問題），就是服裝類出口型企業解決管道和品牌的一種方式。但，一定要有“零售化思考”，如請專業的人在選址、營運、商品結構等方面下功夫，就可以大大降低經營風險。

4、降低成本，等待時機。進軍國內市場並非唯一選擇。“中國製造”多年來所形成的產業鏈和產業集群、大量的熟練勞動力，以及較好的基礎設施，都是中國作為“世界製造業中心”不可替代的優勢，出口仍然大有可為，我們不行，其他國家可能更差，看誰在經濟復蘇的時候還活著，就是勝利。 目前狀況下，壓縮成本就成為企業擴大利潤的必然選擇。據對珠三角部分民營企業的調查，一半左右的企業主認為要通過“提升管理和生產效率”。換言之，用更少的人，生產出更多的產品，減少無謂的浪費——提高現有雇員的技術水準、加大資本投入等。裁員，沒什麼不好意思的。

5、收縮戰線，相機而動。如果你的能力也不夠決心也不大，前面幾條路似乎都不是你的選擇， 那麼可以量力而行，有所作為，做些可以避免可能產生更大損失的事。如果你的訂單還有的話，比如說將生產廠轉移到東南亞等成本比國內低的國家；壓縮訂單，減小生產和出口規模，待形勢好轉再擴大；如果還是不行，同時又缺乏出口銷售網路、在國內也沒有市場，那麼痛下決心，壯士斷腕，關閉企業，變現資產，另謀出路，也許是明智的選擇。留得青山在不怕沒柴燒。

經濟危機什麼時候才到底？2008年諾貝爾經濟學獎獲得者克魯格曼表示要慎言樂觀。他表示，要回到上世紀的大蕭條時期才會看到如此大的世界貿易量的跌幅。如果真是那樣，我們還得熬不短的時間。

剩者為王，嚴冬對誰都一樣

企業過冬五大挑戰

應對成本、價值、效率、價格和人才的挑戰，管好公司的今天和明天。
金融危機繼續蔓延，經濟節氣依舊冬天。在這個動盪的時期，中國的一些企業在管理上積極應對，成效顯現。有的企業銷售急劇下滑後又快速回升，有的企業抓住冬天裏的機會，業績逐漸趨好。

三一集團的副總裁何真臨發現，去年下半年國內和國外市場的銷售同時下滑，“國外市場顯得更加嚴峻，衰減的幅度很大，起碼有一半以上”。自公司採取的措施提振了員工信心之後，今年的銷售便快速回升，1月銷售額同比增長20%，2月和3月的形勢也是一直向上走。

全球最大的工業電腦公司研華科技今年一季度全球銷售額約下降20%，不過，公司針對家電下鄉、鐵路和航空等業務機會重新配置了資源，今年一到三月，業績情況正在呈現出越來越好的趨勢。“我們有個做ATM機的客戶，原來跟我說，今年就只有3,000台的訂單，不會再有了，不過他這個月又跟我追加了將近兩倍的訂單。”研華科技大中華區總經理何春盛說。

這些企業的應對之策，瞄準經濟危機給企業帶來的最大管理挑戰。《世界經理人》雜誌日前調查了774名企業老總，調查結果顯示，他們面對的管理挑戰中，排在前五位的依次是：成本管理（37%）、產品品質和價值（17%）、運營效率（12%）、產品價格（8%）、人才流失及招聘（8%）。

挑戰成本
面對成本挑戰，三一集團不是單純地削減成本，而是對成本進行有效管理。先區分不同性質的成本，接著根據這些性質決定成本是否削減、保留或者遞延，同時考慮這些成本管理的具體措施對員工信心和公司業務產生的影響。

在三一集團，成本削減從高管薪酬開始。公司董事長梁穩根2009年將只拿一元年薪，全體董事降薪90%。高管去年的年終獎，在前年的基礎上有不同程度的下調。公司對於管理人員的差旅費也進行了壓縮。“比如董事們出差，以前不但可以實報實銷，還可享受出差補貼，現在就把補貼取消了，節省成本全部從董事們做起。”何真臨說。

三一這麼做，是想表現出，在對未來不確定的情況下，高管應有的一種態度，並激勵員工為公司到2012年實現一千億銷售收入的目標而奮鬥。何真臨說：“我們通過這麼一個舉動，主要是想呈現一個民營企業面對國際金融風暴時高管應持的態度，這是勇於擔當、勇於承擔責任的態度。”

三一的成本削減還體現在減少存貨以及壓縮庫存，確保現金流。同時，公司出臺了一個專門的檔，提出了十六大措施，降低成本。降低成本的這些措施，對普通員工的影響不大。何真臨說：“我們的很多措施都是直接對向高管的，盡可能不去損害職工的利益，不去影響職工的生活。”

在高管薪酬和業務運營上削減成本的同時，三一對涉及員工利益的成本專案，或保留或遞延。公司在今年1月15日做出重大決定：“不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。”員工的心是企業的根，三一重工總裁向文波認為，在企業不景氣之時裁員，給被裁員工和未被裁員工留下的，其實都是企業不能與員工共患難的印象。這不利於企業的穩定發展，更難以凝成上下一心共度難關的力量。

員工對自己去年的年終獎可以選擇適當放棄，減少的年終獎將當作員工借給公司的發展基金，到公司實現一千億元銷售收入的目標時，三一將設立“千億特別獎”，對員工進行十倍的獎勵。這相當於把員工的部分年終獎成本，以有利於員工的方式遞延到將來兌現。

“這些措施體現了高管對於全體員工的關愛。我們想借此鼓舞員工，三一是他們穩定就業的好環境，也是有一個關愛他們的領導在帶領大家共度時艱，我們這種對員工的關心變成了員工推動企業發展的巨大的精神動力。”何真臨說，“具有競爭力的企業，除了硬體外，更重要的競爭力是軟體，軟體是什麼？就是人心，人心齊，泰山移。” 與三一集團在業務運營成本上注重壓縮庫存有所不同，著名汽車零部件供應商亞新科集團則是努力減少產品廢品，其目標是今年的廢品率降低30%。

“我們認為市場是控制不了的，但是內部經營的好壞是控制得了的，你賺不到更多錢了，但是內部能省多少錢這是你要好好考慮的問題。”亞新科集團公共及政府事務副總裁黃堅說，“比如以前市場好，你100件裏頭有20件廢品，不要緊，再生產，還能再賣。現在不行了，100件你根本賣不出去，你只能賣50件，這時候再來20件廢品，誰受得了啊？所以降低廢品率也是在銷售減少後我們節約、省錢的一個好的出路。”通過實施成本控制的措施，亞新科各個運營公司的成本將節約15%-20%，亞新科集團的生產力在2009年的目標是提高15%。

挑戰價值
“品質改變世界”是三一集團一直以來的理念，為此，精益生產也成為他們一直在推進的工作。金融海嘯襲來之後，這方面的工作加緊了步伐。因為，建立在一流品質的基礎上的產品價值，在冬天來臨時，更是市場競爭中一件銳不可擋的利器。

去年12月三一在上海參加一個機械行業的展會時，董事長梁穩根親自帶隊，專門就精益製造的問題停留了三天，總結出了公司精細化製造細節中的幾十個問題。展會結束後，立即進行整改，公司的精細化程度也有了明顯的提高。何真臨告訴我們：“我們原來的兩大戰略是提升研發能力，提升服務能力，現在把精益製造作為我們的第三大核心能力重新叫響。”在他看來，工程機械業要真正創建一流的價值，精益製造是一條必由之路。

亞新科也通過精益生產來提升產品價值。該公司根據具體需要，把生產線改造成U型，實現一人多機的精益生產結構。在某些組裝線，設計實現“單件流”的生產，以實現工藝過程的改革。亞新科公司還以技術提升促進產品的價值。該公司請了外部的專家來解答解疑產品技術上的問題，進行解決和提高。因為，即使經濟形勢還沒有轉好，“你給客人新的東西，他還是歡迎的”。黃堅表示，經濟情況不好的時候，技術含量高的東西能賣出好價錢。

而且，這也是為將來經濟轉好做好準備。“等到市場一旦恢復的時候，我們能拿好的產品去佔領市場。”黃堅說。比如，現在市場上有很多聲稱可以達到歐三排放標準的發動機，但是技術含量並不一樣。亞新科希望用科技含量高的標準來使產品達到真正的歐三排放的水準，真正地體現出自己技術上的競爭力。

對太陽能熱水器製造商皇明集團來說，冬天實際上是一個成長壯大的好機會。很多不好的企業可能會在這個冬天凍死，這也就讓那些有實力的企業有機會佔領更大市場。中國估計有5,000多家太陽能熱水器生產廠家，全國性品牌也就是十餘家，有些雜牌熱水器，陰雨天和冬天基本都用不了，而且經常出毛病。而皇明的太陽能熱水器的高價值優勢這時候就顯現出來了。比如皇明的產品一年四季都可以用，連續1星期陰天也能出熱水。

皇明董事長黃鳴（黃鳴博客《企業過冬：變貓冬為熱身》）曾表示，“我們最大的機會是行業內的絕大部分工廠都不注重品質隱患。”皇明抓住這一點，不斷地創新、改造，在別人講解熱水器怎麼好的時候，他們逢人就問：你知道太陽能熱水器有哪些安全隱患嗎？然後再給消費者說他們的解決方案。

比如感測器失靈是困擾整個太陽能熱水器行業的一個大問題，困擾了行業七八年，很多企業都不以為然。皇明在摩托羅拉（Motorola）提供的感測器產品的基礎上，自己突破，研發出了新的感測器，返修率在萬分之幾。另外，皇明建立全球規模最大、檢測專案最多、標準最細的檢測中心。公司從零配件到組裝實現了自動化標準的生產過程，每個產品都經過了檢測中心的嚴格檢驗。黃鳴曾經很有信心地表示，行銷方案、技術都可能被抄襲，但這個內功沒法仿製，這才是企業最大的機會。

產品價值的競爭力，除了體現在產品的高品質和高技術含量，還體現在優良的產品性價比上。安德魯公司在中國市場正是以提高產品的性價比為有效手段，在每個產品領域與20多家本土競爭對手展開角逐。
這家總部設在美國的通信設備廠商，主要生產無線網路設備和3G技術設備，其主要產品的市場佔有率均列世界第一或第二。1997年進入中國，在蘇州和深圳設有製造工廠，在蘇州、上海和深圳設有研發中心。

該公司觀察到，中國客戶的需求正在發生重要的變化，從以前注重追求更低成本，轉向更加注重性能和品質。於是，它著重在產品的性價比上下功夫。在本地研發方面投入更多的精力，通過領先的技術提供性價比更好的產品和服務，通過減少重複建設降低整體成本，符合了中國工業與資訊產業部推出的避免重複建設的改革措施，提高綜合競爭力。

該公司提高產品的技術性能，製造經久耐用的產品以便降低重複浪費，或者利用可再生資源減少污染。就它的鋁電纜製品來說，這種電纜與傳統的銅纜相比，更加節能、持久耐用和更具靈活性，在生產和運輸過程中節省大量電力和燃料，而且符合歐盟RoHS(危害物質限用)指令和中國的相關環保指令。
憑藉綜合性價比的競爭優勢，安德魯中國區2009年第一季度的銷售收入，與去年同期相比實現了成倍增長。以差異化設計實現產品附加功能，亦是提升產品價值的手段。鞋業製造商紅蜻蜓集團就通過與全球著名的鞋研發機構比利時愛思康公司（Rsscan）合作攻關鞋舒適度，研發並推出了相應的運動皮鞋，受到市場的歡迎。該公司2008年實現銷售收入達30億元。

發現成長型企業的逆境突破力 2009/05/07

從上市上櫃企業財報中調查發現，在這波金融風暴衝擊下，仍有少數企業逆勢成長，從這35家5年持續成長的企業中，不難發現它們也都曾遭逢逆境變局的打擊，但卻能從谷底中翻身再起，而這股對抗逆境的抗體，正是它們挺過風暴，維持長期成長的關鍵。

過去50年來，台灣經濟環境歷經多次潮起潮落。
1980年代末，台幣在3年內從40比1美元，急升至25比1美元，製造出口導向的企業，收入銳減近6成；在此同時，中國以「世界工廠」的姿態崛起，人力、土地成本相對高昂的台灣企業，競爭力頓失。
10年後，類似場景重現。美國網路泡沫破滅，再度引發經濟衰退，品牌客戶抽單，代工出口為主的台灣企業連帶受到波及。又過了10年，歷史換了名字捲土重來，這次叫做「金融風暴」，侵襲範圍遍及全球，倖免者寥寥可數。

逆勢成長，來自長期的經營策略
「只有當退潮時，你才會發現誰在裸泳。」（You don't know who's swimming naked until the tide goes out）。911事件發生後，股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）在給股東的信中這樣寫道。狂風暴雨中，無論是原本就根基不穩的，或看似屹立不搖的企業，紛紛應聲倒地。然而，就在此同時，也有許多企業無畏風浪，在逆境中持續成長。

能夠逆流而上的企業，誠然幸運，但也絕對是「努力掙來的幸運」。這表示，它的現況很穩當，迎面而來的風暴海嘯根本不足以傾覆它；這更說明了，它在過去做了對的事，已然蓄積了龐大的能量。

為了找出這類逆勢上揚的企業，我們以台灣所有上市櫃企業為對象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融風暴大舉侵襲）期間，營收成長率超越去年同期的企業，以示其短期應變得宜；其次再從中過濾出自2004~2008年這5年期間，營收成長率持續呈現正成長的企業，以示其長期策略正確。

結果，在為數達1267家上市櫃企業中，僅35家通過檢視標準，比例不及3%。占上市櫃公司數目過半的泛電子科技業，僅9家出線（根據公開資訊站的分類，網路家庭名列電子業；但其業務性質較接近零售業，固在此歸類為零售），比例不到2%。 生醫相關企業受景氣波動影響較小，整體成長較佳，共6家入榜，占所有生醫上市櫃企業的15%。

近年來最熱門的自行車、太陽能、線上遊戲和小筆電產業，並未發生「搭順風車」的現象，各只有1家業者入選，分別是美利達、中美晶、鈊象和宏碁。可見就算所屬產業蓬勃發展、需求暢旺，要連年達成營收及獲利正成長，亦非易事，唯有準備好的企業，才能掌握商機。
值得注意的是，許多入選企業的主力產品，都具有市占率的優勢，例如禾昌（連接器）、新普（筆記型電腦電池）及宏碁（筆記型電腦）等公司，均已在業界搶下全球前二名的地位；至於鈊象（商用遊戲機）、東貿（洗腎耗材）、晟德（水劑）、宏全（包裝）、台肥（肥料）、榮化（熱可熔性塑膠）、友華（羊奶粉）、恆義（盒裝豆腐）、千附（製鞋機和部分精密零件）及寶雅（零售美妝）等企業，也在台灣市場居於領導地位。

挺過挫折，產生逆境抗體
長程客機起飛後，必須在短時間內穿越氣流最不穩定的對流層，到達穩定的平流層。這裡能見度高，天氣晴朗，光線明亮，不會遭受鳥擊，有利於駕駛操縱飛機，適合遠途飛行。時機好時，獲利輕鬆；景氣差或企業自身營運陷入困境時，成本提高、消費下滑，考驗的就是企業在成本控制、現金流量、供應鏈管理等基本面的管理與整合能力。

台灣IBM全球諮詢事業群總經理劉鏡清指出，在這波金融風暴中，「體質」是勝出的主因，當價格突然下降，只有競爭力和應變力夠強的企業，才能繼續接單生產。 面臨不景氣三度來襲，任憑哀鴻遍野，有些企業卻彷如已產生「逆境抗體」，進入營運的平流層，好整以暇地穩當前行。

「現在看起來不錯的企業，當年一定都狠狠地摔過，」美利達副總經理鄭文祥說。1998年，晟德大藥廠虧損連連，董事長林榮錦接手後立即精簡成本，深入水劑利基市場，11年內拿下7成市占率；2000年，面臨大客戶IBM抽單，宏碁創辦人施振榮決定提早分割宏碁與緯創，各司品牌與代工，這對曾不被看好的難兄難弟，近5年營收複合成長率皆超過30%；2001年，由於客戶經營不善，美利達半年內掉了5成訂單，只得破釜沉舟經營品牌，沒想到反而趁此立足頂級市場；2006年，便利商店龍頭7-ELEVEn掀起Hello Kitty風，應變不及的全家一路挨打，但隔年立刻啟動企業內「文化大革命」，去年底營收獲利開始逆勢成長，甚至勝過老大......

挫折，究竟是逆阻還是禮物？是一蹶不振的藉口，還是勵精圖治的契機？
有些疾病，如水痘、麻疹，只要得過一次，便終生免疫，因為體內已產生抗體。對企業而言，逆境就是讓組織產生抗體的疾病。在遭受挫折當下，正向思考、痛定思痛——該離開台灣轉進中國生產嗎？該放棄代工轉型全球品牌嗎？是否要走出低價競爭的紅海，進入利基市場？是不是要放棄低階市場，專注於提升核心能力？——苦撐找出轉型方向，下次被擊倒的可能性，便趨近於零。就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起來，才算是真學到了教訓。

逢低布局，掌握下個成長波
「5年成長很不容易。已經不只是本業好，可能在投資、管理上都比較有策略，」資誠會計師事務所營運長高文宏分析，在2006~2007年間，由於經濟成長穩定，企業表現好是「應該的」。但若從2004年起開始，連續5年均成長，就代表企業已在2000年前後的經濟低潮期間，趁機完成重整組織、精鍊生產、控制成本，體檢經營效率，調整策略布局，因此對逆境產生了「抗體」，才能順勢推出各種新產品與服務、進入新市場；同時也能管理客戶，避開風險，一舉掌握2003年SARS後的成長波，反敗為勝。

持續成長的企業，始終都在思考下一步該做些甚麼。
中美晶董事長盧明光靠著不斷模擬5年後的市場面貌，搶在現有產品利潤消退或進入門檻降低前，就開始思考下一波動能來源。他靠著購併和研發，陸續在2002年及2006年，踏入太陽能晶片和藍寶石晶片，至今年3月為止，已創下連續41個月營收成長的驚人記錄。

「（問題）不在於這世界對你做了什麼，而在於你對自己做了什麼，」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，對於憂慮遭次級房貸牽累而掉出《財星》500大榜單的企業，做出了以上評論。
當營收與獲利同步成長時，代表該企業的策略正確、管理成熟，經營已經步入穩定。不過，若獲利並未跟著營收成長，也有可能是出於策略選擇。

網路家庭（Pchome Online）曾因投入基礎設備建置，2006年獲利一度衰退超過200%，但這兩年接連推出網拍不收上架費和「24小時到貨」創新等服務，搶攻市占率，規模經濟發酵，獲利率很快就超越營收成長率。高文宏認為，對股東而言，獲利固然比較重要；但若因過分強調獲利而忽視營收，也可能發生市場被競爭對手占領的情況，「到時候想回頭來搶那個市場，也來不及了。」

不進則退，停止成長就滅亡
麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）在研究報告《精微化成長—世界級企業的獲利策略》（The Granularity of Growth）中指出，與股東報酬率相比，「營收」才是決定企業未來的關鍵。

根據麥肯錫的研究，在一個經濟循環（以1984~1994年為例）中，企業在此期間的營收成長率若高於整體業界的平均值，則該企業在下一個10年（1994~2004年）較有可能創造超出平均值的股東報酬率；相反地，若企業在第一個10年的營收成長率低於當時的GDP（國內生產毛額）成長率，則它在下一個10年的存活率，僅有快速成長企業的五分之一！

「成長真的太重要了，不僅影響一家公司的績效，更決定它的存亡。」然而，多數企業往往只在經濟成長時，才把目光放在成長上。當經濟衰退、營收減少時，就轉為被動，焦點轉向節省成本或變賣資產，以維持營收。反觀真正的成長型企業，此時通常是見獵心喜，更積極地透過購併、深化核心能力、強化品牌忠誠度等方式，以創造下一成長波動。

「不成長，就退場」，麥肯錫認為，在這個不斷變遷的全球市場，原地不動才是最危險的策略。企業間的競爭就像賽跑，當前方出現狀況，有些人會立刻停下來觀望，有些人卻會繼續向前衝，瞬間就把領先幅度拉大。劉鏡清觀察，去年第4季，許多企業都犯了類似的錯誤，給了競爭對手可趁之機。例如原本分居市場一、二名的友達與奇美、宏碁與華碩，在第一名不停向前衝刺的當口，第二名卻被存貨和應收帳款等管理細節重重地絆了一跤，導致企業形象與地位差異更趨明顯。

「這是最好的時代，也是最壞的時代，」查爾斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《雙城記》（A Tale of Two Cities）中的開頭，道盡了此刻的氛圍。下一個10年，會不會是希望的春天？端看你在絕望的冬天裡，如何為企業的成長盤算。